研发知识管理（四）（转）

案例公司营运现况与问题分析

1 研发人员工作需求

PC公司研发人员在设计主机板时，需要许多参考数据，这些数据来自内部和外部，包含上游厂商新组件的技术信息、签约厂商提供的技术信息，过去项目成果，公司目前库存零件项目及数量、零件成本等信息，这些信息有的来自于外部，有的来自于公司其他部门，有此则是其他研发同仁的工作成果，不但数据格式种类很多，而且并未统一收集管理，导致研发人员必须自行找汇整，重复消耗人力资源，严重影响产品开发的速度及质量，新进人员由于不清楚有哪些资料可用，影响更大。

2 与研发作业有关的规范

PC公司产品开发包含好几个阶段及步骤，从拟定产吕规格及开发计划、线路设计、组件配置、机构设计、输出入系统、样本制作、数千项测试工作以及试产作业等，每一项工和都有既有的知识，包含标准作业程序、标准工时、作业规范、输入及输出文件、负责单位及人员。这些知识尚未以统一的格式撰写，也未集中管理，导致相关人员不知道有哪些信息可用。

3 工作产出

PC公司产品开发各项作业是同时进行的，但是成果文件与数据要等研发作业完成后，才会交到资料中心，在之前是由人员个别保管，并未主动对外提供，研发部门会同时进行好几个产品开发项目，然而其他部门并不了解个别研发人员工作情形，例如设计是否变更，本身使用的效果，严重影响工作效率及质量。

4 研发重要经验累积

在众多产品开发作业中，PC公司研发人员会遇到许多问题，这些问题解决的方法及巧思都是宝贵的知识资产，其中包含材料使用在不同产品上曾经发生过哪些问题，为何变更原来的产品规格，如何运用不同厂牌组件体型大小差距完成配置工作，然而目前并无系统工具协助人员将这些知识记录储存，提供给其他人员参考，导致公司丧失宝贵的知识资产。

5 人员教育训练

PC公司持续有新进研发人员加入团队，然而目前除了师徒制外，并未提供其他训练渠道，导致新人学习成果差，适应环境时间增长，此外研发人员之间也缺乏互相学习的渠道。

6 问题发现与讨论

PC公司研发人员在工作时会遇到许多问题如产品测试时发现瑕疵、设计变更等，当问题发生时，目前并没有适当机制可供彼此讨论解决方法，或是发表意见，此外部门间工作协调时，也缺乏沟通渠道，无法随时了解特定工作项目（例如确认书制作）的执行情形及进度，只能靠电话追踪，很消耗人员时间。

7 其他项目管理上的问题

除了知识管理外，PC公司也有流程和项目管理的问题，首先，在流程与项目进度方面，虽然部门之间知识彼此的工作责任和关系，但各项作业的标准作业流程却未依一致的方式表达，导致项目工作展开方式与各部门作业流程不同，不但增加沟通障碍（因为部门主管报告的工作进度，与项目经理想像不同），也造成进度控管困难，此外由于辅助单位支持的作业程序不明确，无法掌控其提供的服务何时可以完成，对项目工和进度造成很大影响。

其次，在资源管理方面，各部门投入每个项目的人力资源及日和，缺乏一致的规划，特别是共享资源部门未将其人力资源分配在各项目的情形公开，导致项目经理无法确实掌握项目人力资源状况，增加工作进度协调及时程控制的困难。

在通讯管理方面，由于在项目规划时并不清楚各部门会投入多少人力在研发项目中，PC公司并未产生各项目的组织图及成员表，也未规定联络窗口及渠道，有事情时只靠项目成员彼此打电话或写电子邮件联络。当多个项目同时进行时，加上有些项目因性质不同导致执行程序与方式差异很大，研发人员并不清楚他所参与的每一个项目，有哪些其他成员，为避免遗漏，有事时就所有人都通知，造成几个主要的研发部门主管及人员一天到晚收到一堆不相关的电子邮件，或是联络时找错对象，增加工作上的误会，严重影响工作效率及质量。

PC公司知识管理系统需求分析

依据作者分析，PC公司对于知识管理系统的需可分为下列项目：

1 信息

可提供研发单位、采购、业务等部门工作所需的信息，包含客户信息，上游及签约厂商技术信息、过去项目信息、公司内部及工作成果信息等等。

2 知识

提供渠道协助研发人员针对关键研发作业项目，记录及保存工作经验及知识。

3 流程

提供研发作业相关工作规范，包含标准作业程序及工时、作业规范、作业负责人、输出入文件以及查询功能。此外还需要提供各项作业的状态及完成比率等信息。

4 训练

在无须投入人力规划额外训练课程的条件下，提供新人在职训练制式渠道及教材，同时协助资深人员经验传承。

5 工作协调

对于重要且繁复的工作事项，例如产品测试修正及新料件确认等，有独立公布栏及沟通渠道，对于一般事项则可规定项目成员以及工作（数据）传递对象。

6 问题讨论

所有人员皆可将工作上遇到的困难提出讨论，请求其他人员协助，同时每个人都可以发表自己的看法，透过脑力激荡产生新观念与想法。

知识管理系统设计理念

*以流程为导向，与部门作业结合。
*配合项目管理建立机制，约束人员在完成关键作业时，留下知识与经验。
*人员可依具体的流程图，以每一项作业为基础学习相关知识经验而非瞎予摸象。
*非结构性知识部分，尚可透过留言板方式与其他人员互动，同时定期整理转换成结构性知识。

数据电子化管理导入方法

* 弄清产品开发二级流程：导入工作的第一步，是访谈PC公司各部门主要人员，弄清产品开发的二级工作流程；区分为规格制订阶段、设计开发阶段、样品制作阶段、工程测试阶段、试产阶段等五个阶段，共26个主要项目。

* 在二级流程中，标定关键作业项目，同时弄清作业相前信息，其中包括：

---作业负责单位；
---信息需求项目及来源；
---信息产生项目及供给对象；
---作业中会发生的关键问题；
---希望问题解决能留下的知识项目及内容。

* 在二级流程中，确定需要辅助单位支持的工作项目，同时弄清相关信息：

---支持工作的时点；
---请求支持的单位以及可支持条件；
---负责支持要作的辅助单位；
---作业内容、程序、及标准工时；
---支持工作完成的确认方式。

* 将二级流程每个主要工作项目予以展开，同时弄清相关信息：

---标准作业流程、作业规范、标准工时等信息；
---输入窗体、数据清单及来源单位或人员；
---输现窗体、数据清单及送交单位或人员；
---工作完成之审核单位、审核程序。

* 在知识管理系统中设定下列功能：

---用树状结构展开三个层及的工作项目；
---把标准作业流程、工时、作业规范、输出入数据等在系统中建立文件夹，并将现有数据放入；
---在系统中建立各工作项目的公布栏、讨论区以及数据整理存放区；
---设定主体工作流程、支持工作流程、审核工作流程等文件传递路径；
---将树状工作项目结构转入流程管理模块，产生工作项目执行状态与完工进度表。

* 系统设定完成后，到客户端执行导入工作：

---使用者教育训练；
---系统安装；
---既有数据转入系统；
---全面上线使用；
---使用者意见收集。

* 评估与维护：

---使用者意见收集；
---依据使用者意见调整系统功能。[@more@]

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