从业期间经历的让人郁闷的客户——仅供调侃，一笑而过（更新于06-12-21 13：00）...

从业期间经历的让人郁闷的客户——仅供调侃，一笑而过（更新于06-12-21 13：00）[@more@]首先声明：此帖仅作为调侃，同时也可以是一种感受，因此没有必要较真儿。
好作的项目永远是多于不好作的项目的。当遇到所谓好的客户时，往往事半功倍，反之事倍功半。当然题目中所说的“郁闷”不仅仅是指好或者坏，它是若干客观及主观原因集中而形成的状态。我们一个个的看：

1、天有不测风云
华东的某个客户，我的项目。项目不大，06年4月末签订服务协议，原定计划7-1上线，由于时间很紧，因此在我们的说服下改为7-31上线。总经理对这个项目很重视，这对我们来说是一个不错的消息，但由于太忙而无暇顾及，因此打算指派手下某经理负责。沟通了几次，也觉得比较好交流，本来应该顺风顺水的做好它，但是出的事情实在是。。。
简单说，因为是小厂，因此人员不是很多，某些部门干脆就只有主管跟助理两个人，因此项目初期作了几天Overview后，普遍分身乏术，据他们说每天弄到很晚很晚，然后终于项目经理撑不住了，决定辞职了，当然原因不止这一个。客户无奈换了财务经理作项目经理，但由于空缺的是关键职位（SCM），因此项目也只能暂停。
差不多2个月之后客户的新的SCM经理已经差不多熟悉了业务，于是项目继续进行。在简单做了2天Review后项目经理（财务）告诉我先暂停一下，原因是制造经理的孩子高考，我表示理解。随后几天通知我再停一段时间，原因是新来的SCM经理又辞职了，我晕倒。。。没办法继续等，但是项目经理告诉我不能拖到11月，因为11月他爱人生小孩，我也表示尽力完成，但是要先找到不会辞职的SCM经理。同时总经理跟我谈到他还是希望让SCM经理作项目的主导，原因是SCM是企业的命脉，我赞同，因此项目刚刚重启动后又无奈暂停。
几周后突然接到项目经理的电话，告诉我项目马上开始，但是他们并没有找到SCM经理，SCM经理暂由制造经理兼任，经过沟通后决定我整理几天后项目继续。
几天后，我准备杀过去的时候，又一个电话给我，告诉我先不用过来了，我怒了，想发作，但是那边告诉我的情况又让我没办法怒起来，制造经理出车祸了。于是我只能询问几句后修改我的计划。项目再一次暂停。
由于我的整体计划随着这个项目变来变去，我跟一起做这个项目的同事的日子也越来越不好过，因此被逼在10月末到了客户这边，试图强行启动项目，但是又失败了，原因是他们要迁厂。。。
最终，项目还是在没有晚上迁完厂的情况下重新启动了，原因是项目经理实在不能忍受没有系统的日子了，管理一团糟。12月下旬启动，预计1-31上线，我们又一次晕倒，原因是赶鸭子上架这点时间也不多，协调来协调去只能来着看了。目前项目正在紧锣密鼓的实施中。
这个客户在半年内经历了：项目经理及关键部门主管辞职，关键部门经理孩子高考（。。。），关键部门主管再一次辞职，关键部门经理车祸，关键部门主管爱人生小孩，迁厂等其他。。。半年内使我的工作计划一变再变，为了等这个项目，搞得我差点被公司Fire。
总结一下：我挺同情这个客户。半年内出了这么多事对客户的影响是很大的，当然对我们影响也很大。。。总的来说是客观因素主导了这个项目。一句话，天有不测风云啊。。。
后记
这个客户也算是比较特殊的了，出了这么多的事情可以拍成电影了，呵呵。但是针对客户本身来说，他们是相当重视的，认为这是一个学习的机会，至少他们的项目经理是这样认为。抱着学习的态度进行项目，我觉得这是一件令人高兴的事情。只是，他们太忙了，因为企业比较小，所以不能Full Time在这个项目当中。而且，客观的说作为一个企业，应该有一个ERP的项目团队，我们曾经在Kick Off Meeting时帮助客户拟定了一个Team，但是无奈每个人都很忙，造成这个Team实际上等同于没有。这也是这个项目比较失败的一个方面，责任在客户，也在实施方。

2、精益求精
华南的某客户，规模不小，将近1W人的厂，具体行业不说了。由于企业规模及诱人的回报，公司对这个项目投入的精力比较大，同时客户对此项目也是十分重视。实施方项目经理由我同事负责，我作为APS顾问到那边客串了4天翻译，原因是客户不懂英文，但是却点名让国外的顾问给他们做Training，我晕倒，搞得我作了4天的印度翻译（印度人的英文发音。。。）。
这4天给我的感觉是比较震撼的，我深刻的感觉到我没有做这个项目的项目经理是多么的幸运。客户异常认真，这本是好事，但是客户对软件本身过于崇拜，导致他们对软件的钻研能力已经到了一种科研攻关的程度。负责这个项目的几个同事都在短期间内对软件深层次功能的了解上有了一个飞跃。比如在APS算法逻辑上、深度排产规则上等等，一时间那些通常只出现在科研机关的实验室的名词跟理论满天飞，导致这个项目一度从实施偏离到产品科研上面来，项目经理花了很大力气才把项目扶回轨道。我们开玩笑说该客户是某某科研单位派过来砸场子的。总之，客户几乎对软件的每一个功能，每一个字段都会从技术层面了解到管理层面，我甚至怀疑他们的团队在上线后会不会直接出来跟我们抢饭碗。。。
该客户从上线伊始到现在，仍然在实施中，虽然在付款方面毫不犹豫，但是这种精益求精的精神一方面让我们敬佩，另一方面也让我们谈虎色变。
后记
从客户的角度来看，这样的情况并不为错。客户对软件进行研究，只能说明客户想更多的了解软件，从而在实施中更好的应用。但是这里要说的是一个度字，凡事都有度，过分的追求产品功能只能适得其反。
从实施方的角度来看，这个项目在前期定型上应该算失败了。行内人可以看出其中的缘由——前期的调研不充分，没有深入的了解客户的需求是什么，导致准备不足。并且，客户对ERP项目的理解也有偏差，管理的最终是“无剑”的境界，而不是死在对“剑”雕琢中。而这个理解，应该是实施方灌输给客户的。尽管实施方在项目过程中靠优秀的能力能够扭转这个局面，但是，付出的成本远远高于项目本身的回报。因此，客户在这个项目中并没有什么过错，如果说有，那也是客户太较真儿了。而作为实施方，前期的概念没有很好的灌输给客户，当然这里面可能有一系列的原因，比如客户能力太低无法理解，客户一瓶子不满半瓶子咣当什么都听不进去，客户Power太强导致实施方被牵着鼻子走等等，但是最终的结果是一致的——死在软件里，忽视了重要的东西。这个错在销售、在售前、在顾问、在翻译，在所有涉及到这个项目中的甲方。
总结说：ERP作为一种理念，它是相对先进的思想，它是有生命的；ERP作为一种产品，它是辅助ERP理念的工具，它是死的。
（待续）

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