进度风险一次小暴发

　　昨天我和主任被部门管落实的副经理叫到办公室里进行了一次谈话，起因就是部门在开周会的时候，主任没有掌握我负责的项目的总体情况，让部门领导感受到了很大的进度压力。谈话进行了一个小时左右，主要问题就是两个：

　　一、项目负责人（我）和主管领导（主任）沟通不够。
　　二、进度风险特别大，六月底要上线第一版，目前还没有出功能实现优先级。

　　谈完话，在某些方面我是感觉挺委屈的，项目正式开始才两周，两周时间我做完了业务调研，基本确定了系统功能，已经挺不易的了，结果得不到人的认可，反而觉得是在耽误时间，应该立刻搞功能，搞模块，趁早给出第一版能实现的功能。仔细想想我做项目确实也存在不少问题，经验不足，主要问题又有几个：

　　一、项目管理过程不是一成不变的，项目管理的最高境界就是两个字“和谐”，如果一个项目，在任何一个阶段，假如某个项目干系人没照顾到，迟早就是要暴发。这次我没有照顾到的就是我的部门领导，我只是向他们反映了我管项目的大概想法，没有去主动的探寻他们的想法。
　　二、这个项目的期望值很高，为了能保证在六月底完成第一版的上线工作，按步就班的完成业务调研，再搞系统用例，然后再确定实现优先级的方式，可能有点不适合我们公司的情况，甚至不符合整个中国的国情。在进度很紧的情况下，项目开始两周没有让领导们看到能够实现的远景，让他们感觉到了很大压力。
　　三、和主任的沟通不够，导致他在部门周会上答不出领导的项目进度咨询，算是个导火索。
　　四、我对进度的风险意识不够，虽然有感觉，但没有认真去想如何解决，觉得到时候如果真上不了也是没办法的事，我又不是头一个拖延的，目前看来这种想法是根本问题。
　　五、我在公司休息时经常打游戏，让领导觉得我工作不饱满，ｈｅｈｅ，搞ＩＴ的有几个不打游戏的。

　　出了问题也没啥可怕，虽然我有些沮丧，说实话昨天晚上睡的都不好，早上楼上神经病敲敲打打，又把我郁闷了一把。日子还得过，问题还得解决，思来想去，准备这么干：

　　一、谈话之前业务实现的优先级基本定了，原来的想法是先将业务用例映射到系统用例之后再找业务部门谈落实，目前看来是不行了，今天就得拿业务用例实现优先级找业务部门的领导进行确认。
　　二、得把我的压力传递给乙方，让他们也崩紧点，我已经做好从现在开始到六月底每个周末加班的准备。
　　三、从本周起启动项目周会，虽然在项目开始后我就每周出通报，但看样子效果不行，领导不咋看或是看不明白，他们看不明白问题还是在我...。所以还是得以会议的形式通报，增加工作量也没办法。
　　四、游戏就甭打了，我忍，至少得给领导表个态。
　　五、迭代计划和风险计划我自己做，乙方看样子也不乐意做，勉强做出来也是白扯，有些压力和风险他们感觉不到。

　　俺的项目经验也少，纯属瞎子过河，摸着走，苦恼呀，半瓶水，做的痛苦死了，没办法，没有困难制造困难也得上，走出逆境我就NB了，走不出咱就怂了，等遇到新问题，咱就接着写，写的好不好都是提高撒，：）。

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