权衡利弊，ERP系统是否适合中小企业？什么样的中小企业需要实施ERP系统？中小企业实施ERP时该如何控制成本，保证项目实施成功，从而真正在经营上得益于ERP系统？这些都是本文需要讨论的内容。首先，我们必须明确一下，我们这里所指的中小企业，并不是路边的杂货店，而是年销售收入在人民币5000万以上，5亿元以下的成长型企业。
很多中小企业的管理者 正被日益复杂的内部管理所困扰
一般来说，企业越大，管理就越复杂。中小企业相对来说主业比较明确，管理也比较简单。但是不同的行业有不同的情况。笔者曾为一家著名的家具公司实施过SAP系统。他们在国内的年收入还不足5亿，但是仅物料数据就有8万条，生产管理相当复杂。根据安徽信息网的调查，截至2002年底，安徽省在境内外的上市公司共有35家，其中15家的年销售收入在5亿元人民币以下。上市公司往往是同行业的翘楚企业，可以想象，国内年收入在5亿元以下的中小企业比比皆是。但是，由于我国的经济还不发达，目前国内年销售收入在5000万到5亿之间的企业，在很多行业，已经是中坚力量。他们往往已经历过创业初期的高速发展阶段，正面临如何继续向外拓展的问题。他们的管理者却被越来越复杂烦琐的日常管理所拖累，疲于应付。现在很多中小企业的管理者正面临着日益严重的管理压力和发展压力。这些中小企业迫切需要有一套完善的ERP系统，把管理者从烦琐的内部管理中解脱出来。
而且，从另一个角度来说，大企业往往已存续了很长时间，对于日常的经营管理，积累了丰富的经验。中小企业往往发展时间较短，各方面的经验还不足。很多中小企业都是由某一个创业英雄一手创办的。但是，正如《基业长青》所说，要创立一家真正的高瞻远瞩公司，创业者必须将自己的角色从报时者转变为一架能永久精确报时的时钟的构筑者。这里，我们并不是说，实施完成ERP系统就代表了一家企业已经转变成为高瞻远瞩公司。但是，利用信息技术持续改进公司管理，自我完善公司运营机制却真正体现了当代企业追求卓越和基业长青的精神。
产业链的信息共享要求中小企业有自己的ERP系统
我们知道，中小企业往往不是一个行业的核心企业。如汽车行业，它的核心是整车厂。整车厂的上游有多层次的配套厂，而它的下游则同样有各级的经销商。这就构成了汽车行业的一条产业链。我们称之为企业生态链或企业生态环境。整个汽车行业会有很多条这样的产业链。对于任何一个行业来说，每条产业链都有它的核心企业，核心企业的上下游会有无数的中小企业。为了产业链的长远发展，中小企业迫切需要实施ERP系统。
首先，从市场大环境来看，现在的竞争已经不是一家核心企业和另一家核心企业，一家厂商和另一家厂商的竞争而是一条产业链和另一条产业链的竞争，是一个生态链和另一个生态链的竞争。
譬如，当某个整车厂单独实施ERP时，它会要求供应商在它的临近地区设立仓库，要求每家供应商确认供货（从收到定单到货物到达整车厂或其指定地方）的准确时间，以此来缩短向供应商提前定货的时间。从而在保证生产用料的前提下，最大限度降低库存。同时为了降低成本，整车厂也会采用寄售采购的模式，即从供应商处采购物料时暂不付款结算，生产消耗后按实际消耗数量和供应商进行结算。
利用上述的一些办法，整车厂压缩了自己的成本和库存。但是整个产业链的成本并没有得到压缩，整车厂只是利用自己在产业链中的优势地位将自己的成本转嫁给上游的供应商企业。考虑到这些中小企业的负担日益加重，现在已经有一些方式被用来降低整个产业链的成本。如整车厂会及时把信息（采购计划等）通过网络传递给上游的供应商，使供应商有较多的时间来做安排，以此来降低整个产业链的库存。这种方法是初步化的产业链成本压缩，即所谓以信息换库存的压缩。但是从长远来看，整个供应链的企业都需要有自己的ERP系统。这一方面可以加强它们自身的管理，另一方面也可以在产业链层面上将信息整合起来，有效压缩整个产业链的成本。
据媒体报道，一汽大众，在实施SAP系统后，已经对其上游的供应商开放了SAP系统中的一些业务菜单。供应商可以登陆一汽的系统中看到一汽对自己的采购请求，并根据这些采购请求来确定公司的采购，生产和销售。这样的做法，就是用一部分的信息传递来降低库存。但其实这种做法，完全是供应商为了配合整车厂的需要，他们自身的信息问题并没有得到解决。从某种角度来说，这也是整车厂强加给配套厂的。我们设想一下，如果这些属于中小企业的供应商有自己的ERP系统，那么整车厂的采购计划，通过系统间的信息传递，直接传到配套厂的ERP系统中，ERP系统据此生成销售预测，生产计划和采购计划，不是一举两得的事情吗：中小企业一方面解决了自身管理的需求，另一方面也将整个生态系统之间连接起来，降低了整个生态链的成本。
ERP系统能够提高销售预测的准确性，从而使企业更合理的安排生产和采购
前面我们举了汽车行业的例子，现在我们来谈谈日用消费品行业。日用消费品行业的核心企业是消费品生产厂商。对于这些核心企业来说，最大难点是对经销商（渠道）的管理。不同的核心企业对经销商有不同的管理方式。但是就目前来说，大多数的日用消费品行业企业对经销商的管理都处于失控状态。这种情况下会产生很多的问题。
譬如，核心企业为了配合假期的消费热潮而采取降价的销售策略。这时，为了保护经销商的利益，要对经销商实行价保政策。即对经销商没有售出的库存给予价格补偿。
这时，核心企业就必须知道在当前状况下，经销商库存的明细情况（品种和数量）以及已经实现的销售收入的具体情况,如品种，数量，出售时间，价格等。如果核心企业不能及时得到准确的信息，那么它就必须面临道德的风险。
一方面核心企业要防范道德上的风险，另一方面市场预测和生产计划的制定也要求核心企业对经销商的信息了如指掌。因为经销商层次越多，核心企业最后感到的市场波动就会离真实的市场波动越远。
这里有一个非常著名的例子：某啤酒厂商为了推出一种新的啤酒，进行了一项促销活动。这些啤酒经过生产厂商的一级经销商到达二级经销商再到达某家酒馆。由于是每周订货一次，这家酒馆订了20箱啤酒。人们来到酒馆，看到新啤酒的促销广告，决定尝试一下，纷纷购买此啤酒。老板很快卖完了所有的啤酒，在这周的后几天，客人要喝这种啤酒，老板却无货可供，损失了很多销售机会。第二周，老板向二级经销商订购了二倍的啤酒。二级经销商因为属下所有的零售商都提出了相似的需求，觉得此种啤酒非常畅销，同时自己的库存也即将告罄，就向一级经销商全面增加了第2周和第3周的订货。最终，当订货需求传递到啤酒厂商时，他们看到的需求已经被放大了很多倍。啤酒厂商开始增加生产线，24小时生产，增加库存。其实这只是市场的一个小小波动。当促销期结束后，人们又恢复了正常的消费习惯，这种啤酒的销量开始下跌，而整个供应链上堆积了大量的啤酒。
要解决这个问题，啤酒厂商就会要求它的经销商也有自己的系统，系统中的相关信息可以由核心企业来统一策划。对于SAP来说，我们有三个层次来解决上述问题。第一层，我们称之为需求计划。即向经销商开放自己系统的一部分，给经销商设立一个互联网用户，让经销商每周登陆系统报需求。这种做法除了使用互联网比较时髦外，其实和上文的啤酒厂商的做法没什么区别。 第二层就是供应商管理库存。即由供应商管到一级经销商库存的一种模式。第三层就是管理整个供应链网络的库存。这也是将来发展的方向。
我们知道，即便是经销商，它们之间的规模也是千差万别。SAP对大经销商提供了A1（SAP ALL IN ONE）, 对小的供应商则提供了B1 （BUSINESS ONE）。
国外母公司出于管理的需要希望在本地的外企实施ERP系统
随着我国的发展，外商在国内投资设厂或设立分支机构的越来越多。很多外资企业，它的投资方或母公司已经实施了ERP系统，并深刻的感受到系统带来的便利。为了及时了解在国内的分支机构的情况，往往希望国内的这家企业也能实施ERP系统。但是如果用国外的做法，那么只有在本地的投资达到一定的规模时才是值得的。如果投资规模并不大，外企的年销售收入也没有特别高，系统的投资却很大，显然是不值得的。这样的外企就非常适合选择ERP系统的中小企业解决方案。它既满足了母公司的需要，又能加强自身的管理，而且实施成本也和国内的收入和投资规模相匹配。
通过上述四方面的讲述，我们可以得出一个结论：被日常管理所困扰的中小企业，处于产业链的中小企业，依赖销售预测来决定库存的中小企业以及投资规模不大的外企都很适合实施ERP系统的中小企业解决方案。
中小企业如何控制ERP系统的实施质量和实施成本
中小企业实施ERP系统是因为系统可以带来实实在在的利益，但是如果实施的成本超过了利益，实施就是不值得的。同样，如果实施的质量达不到要求，那就根本没有必要实施。
首先，我们来谈实施质量的问题。
ERP系统在国内有很多实施失败的案例，这是不能回避的事实。实际上，ERP的低成功率有很大的原因是由于ERP产品质量的低下。近几年来，国内的很多厂商都推出了自己的ERP产品，市场宣传如火如荼。但是在这一轮热潮的背后，我们并没有看到能和客户数相配比的成功案例。笔者曾咨询过国内一家软件巨头企业的销售总监，他们做财务软件起家，推出ERP系统已近5年，但是还没有一个实施成功的客户。以致在向新客户销售产品时，他们没有一家老客户可以拿来做成功的样板，更不能让客户实地参观。而SAP产品有30年的历史，世界前500强企业超过80％使用了SAP系统。SAP在欧洲中小企业市场也占据了45％的份额。毫无疑问，SAP的产品是经受过考验的，是全世界排名第一的ERP软件。
其次，实施质量的低下还和没有分行业的系统解决方案有直接的关系。我们常说隔行如隔山。不同的行业有不同的经营模式，它们对系统需求，区别非常大。在同行业中，我们认为可能80％以上的需求是类似的，只有20％是每个客户的个性化需求。但对于不同行业来说，可能70%以上的需求是都是不一样的。我们可以想象，化工企业的经营肯定和家具企业不同，而家具企业和乳制品企业也是风马牛不相及。客户，销售模式，经销网络，生产模式，属于流程性的行业还是离散制造行业或完全按订单生产，这些都是完全不同的。可以想象如果连ERP产品的基本功能都无法做到，却说产品能适应所有的行业，显然是不现实的。而国内的ERP厂商由于产品基本功能都不到位，还远远没有走到行业这一步。
分行业的系统解决方案不仅仅是一种理念，而是实实在在的产品：一种基于行业特征的预配置系统，以及和行业有关的项目实施的蓝图设计，配置文档，培训文档等。
目前，SAP公司已经提供了23个行业的解决方案。SAP采用的方法是，由SAP与行业合作伙伴共同总结国际上各个行业的先进业务流程经验，并将其做成一系列“最佳业务实践”模板，让用户根据自己的情况从中选择。这就是SAP公司的“敏捷电子商务解决方案”。
第三，实施质量不能满足需要还和咨询顾问队伍的素质有关。几年前，本地咨询顾问团队都还未成熟，很多大型项目经常用到国外的资源，国外的顾问并不熟悉中国的情况，而国内的顾问业务能力还不够强，这一方面导致了项目的实施质量无法保证，另一方面也使客户的咨询费支出直线上升。现在，国内ERP已经有10年的发展经历，不论是在ERP系统的实施方法论，还是在咨询团队的本地化等方面都有了长足的进步。所以，现在中小企业实施ERP系统的时机已经成熟了。
既然实施的质量有了保证，接下来我们再来看实施成本的问题。
分行业ERP系统解决方案的推出和本地咨询顾问业务能力的提升一方面提高了系统实施的质量，另一方面也降低了实施的成本。
一直以来SAP给人们的印象就是品质卓越，价格昂贵。而企业实施一个信息系统需要的是“上线快、低成本、实施简便”。此次，SAP面向中小企业推出的“SAP敏捷商务解决方案”套件，突出的设计理念是“敏捷商务、成长应用”。“敏捷”意味着帮助中小企业快速进行市场响应，使管理的应变能力更强；而“成长”则意味着解决方案本身能够适应企业的快速成长，使企业的投资变得更加有效。
通常情况下，企业实施ERP系统需要支付四部分费用：ERP系统软件使用许可，业务蓝图（也就是做BPR）、业务配置、长期的维护投入。对中小型企业而言，既要购买产品，又要支付高昂的咨询费用，究竟该怎样选择才能节约成本？
SAP敏捷商务解决方案给出了答案。它是基于23个行业最佳业务实践的预配置系统。在本质上，它所提供的核心产品，与SAP现有的标准产品没有什么太大区别。因此，对于企业客户来说，想从产品上控制成本是不可能的，原因是SAP的产品是不可能降价的。那么，企业的预算从哪里得到降低呢？SAP曾经做过一个分析：在中国一般产品与服务投入的比例在1比1.5左右，如果一个企业花了100万买了一个ERP软件，那么他最起码还要花150万元-300万元将项目实施完成。中小企业降低信息化的成本，应该将关注点集中实施和服务费用上。
SAP敏捷商务解决方案将原来的实施方法做了一些改变，企业因此可以节省60％-70％的实施费用。比如，原来企业要花200万元来完成整实施过程，现在只需花60万元-80万元就可以实现。这是因为SAP敏捷商务解决方案是一个预配置的系统。
咨询顾问将ERP软件在客户的机器上进行实施的过程，SAP称为配置，而其他公司称作“二次开发”。SAP系统利用模块组合进行配置，省去了源代码开发的过程。同一行业和同一地区的企业，有80％的业务配置的工作量是一样的，所以SAP将这80％的相同业务配置做成“预配置”，提供给企业或应用开发商，这样用户只需要开发剩下的20％的个性化的业务，使得企业实施成本大大下降。
同时，后期维护的成本体现在软件的更新、热线服务等方面上，以往这些服务都由SAP自己承担，因此要向企业收取一定比例的维护费用。现在，后期维护工作绝大部分都可以由“SAP敏捷商务解决方案”合作伙伴来承担，合作伙伴的总体运营成本大大低于SAP本部，所以后期的维护服务费用自然就大幅度降低了。咨询费用和维护费用降低了，当然整个实施成本也就降低了。
综上所述，本文讨论了怎样的中小企业适合实施ERP系统，也论述了ERP的实施风险和成本已经降低。那么，中小企业的管理者们，你们是想感受一下ERP带来的好处呢还是保持企业原有的做法，继续观望？日前，高维信诚资讯有限公司作为SAP在国内最资深的合作伙伴，和SAP联手推出了“汽配行业解决方案”，“医药行业解决方案”，“高科技电子行业解决方案”，“日用消费品行业解决方案”，以及“机械制造行业解决方案”，同时也积累了一定的成功客户。我们希望能为广大中小企业的信息化建设做出贡献。
很多中小企业的管理者 正被日益复杂的内部管理所困扰
一般来说，企业越大，管理就越复杂。中小企业相对来说主业比较明确，管理也比较简单。但是不同的行业有不同的情况。笔者曾为一家著名的家具公司实施过SAP系统。他们在国内的年收入还不足5亿，但是仅物料数据就有8万条，生产管理相当复杂。根据安徽信息网的调查，截至2002年底，安徽省在境内外的上市公司共有35家，其中15家的年销售收入在5亿元人民币以下。上市公司往往是同行业的翘楚企业，可以想象，国内年收入在5亿元以下的中小企业比比皆是。但是，由于我国的经济还不发达，目前国内年销售收入在5000万到5亿之间的企业，在很多行业，已经是中坚力量。他们往往已经历过创业初期的高速发展阶段，正面临如何继续向外拓展的问题。他们的管理者却被越来越复杂烦琐的日常管理所拖累，疲于应付。现在很多中小企业的管理者正面临着日益严重的管理压力和发展压力。这些中小企业迫切需要有一套完善的ERP系统，把管理者从烦琐的内部管理中解脱出来。
而且，从另一个角度来说，大企业往往已存续了很长时间，对于日常的经营管理，积累了丰富的经验。中小企业往往发展时间较短，各方面的经验还不足。很多中小企业都是由某一个创业英雄一手创办的。但是，正如《基业长青》所说，要创立一家真正的高瞻远瞩公司，创业者必须将自己的角色从报时者转变为一架能永久精确报时的时钟的构筑者。这里，我们并不是说，实施完成ERP系统就代表了一家企业已经转变成为高瞻远瞩公司。但是，利用信息技术持续改进公司管理，自我完善公司运营机制却真正体现了当代企业追求卓越和基业长青的精神。
产业链的信息共享要求中小企业有自己的ERP系统
我们知道，中小企业往往不是一个行业的核心企业。如汽车行业，它的核心是整车厂。整车厂的上游有多层次的配套厂，而它的下游则同样有各级的经销商。这就构成了汽车行业的一条产业链。我们称之为企业生态链或企业生态环境。整个汽车行业会有很多条这样的产业链。对于任何一个行业来说，每条产业链都有它的核心企业，核心企业的上下游会有无数的中小企业。为了产业链的长远发展，中小企业迫切需要实施ERP系统。
首先，从市场大环境来看，现在的竞争已经不是一家核心企业和另一家核心企业，一家厂商和另一家厂商的竞争而是一条产业链和另一条产业链的竞争，是一个生态链和另一个生态链的竞争。
譬如，当某个整车厂单独实施ERP时，它会要求供应商在它的临近地区设立仓库，要求每家供应商确认供货（从收到定单到货物到达整车厂或其指定地方）的准确时间，以此来缩短向供应商提前定货的时间。从而在保证生产用料的前提下，最大限度降低库存。同时为了降低成本，整车厂也会采用寄售采购的模式，即从供应商处采购物料时暂不付款结算，生产消耗后按实际消耗数量和供应商进行结算。
利用上述的一些办法，整车厂压缩了自己的成本和库存。但是整个产业链的成本并没有得到压缩，整车厂只是利用自己在产业链中的优势地位将自己的成本转嫁给上游的供应商企业。考虑到这些中小企业的负担日益加重，现在已经有一些方式被用来降低整个产业链的成本。如整车厂会及时把信息（采购计划等）通过网络传递给上游的供应商，使供应商有较多的时间来做安排，以此来降低整个产业链的库存。这种方法是初步化的产业链成本压缩，即所谓以信息换库存的压缩。但是从长远来看，整个供应链的企业都需要有自己的ERP系统。这一方面可以加强它们自身的管理，另一方面也可以在产业链层面上将信息整合起来，有效压缩整个产业链的成本。
据媒体报道，一汽大众，在实施SAP系统后，已经对其上游的供应商开放了SAP系统中的一些业务菜单。供应商可以登陆一汽的系统中看到一汽对自己的采购请求，并根据这些采购请求来确定公司的采购，生产和销售。这样的做法，就是用一部分的信息传递来降低库存。但其实这种做法，完全是供应商为了配合整车厂的需要，他们自身的信息问题并没有得到解决。从某种角度来说，这也是整车厂强加给配套厂的。我们设想一下，如果这些属于中小企业的供应商有自己的ERP系统，那么整车厂的采购计划，通过系统间的信息传递，直接传到配套厂的ERP系统中，ERP系统据此生成销售预测，生产计划和采购计划，不是一举两得的事情吗：中小企业一方面解决了自身管理的需求，另一方面也将整个生态系统之间连接起来，降低了整个生态链的成本。
ERP系统能够提高销售预测的准确性，从而使企业更合理的安排生产和采购
前面我们举了汽车行业的例子，现在我们来谈谈日用消费品行业。日用消费品行业的核心企业是消费品生产厂商。对于这些核心企业来说，最大难点是对经销商（渠道）的管理。不同的核心企业对经销商有不同的管理方式。但是就目前来说，大多数的日用消费品行业企业对经销商的管理都处于失控状态。这种情况下会产生很多的问题。
譬如，核心企业为了配合假期的消费热潮而采取降价的销售策略。这时，为了保护经销商的利益，要对经销商实行价保政策。即对经销商没有售出的库存给予价格补偿。
这时，核心企业就必须知道在当前状况下，经销商库存的明细情况（品种和数量）以及已经实现的销售收入的具体情况,如品种，数量，出售时间，价格等。如果核心企业不能及时得到准确的信息，那么它就必须面临道德的风险。
一方面核心企业要防范道德上的风险，另一方面市场预测和生产计划的制定也要求核心企业对经销商的信息了如指掌。因为经销商层次越多，核心企业最后感到的市场波动就会离真实的市场波动越远。
这里有一个非常著名的例子：某啤酒厂商为了推出一种新的啤酒，进行了一项促销活动。这些啤酒经过生产厂商的一级经销商到达二级经销商再到达某家酒馆。由于是每周订货一次，这家酒馆订了20箱啤酒。人们来到酒馆，看到新啤酒的促销广告，决定尝试一下，纷纷购买此啤酒。老板很快卖完了所有的啤酒，在这周的后几天，客人要喝这种啤酒，老板却无货可供，损失了很多销售机会。第二周，老板向二级经销商订购了二倍的啤酒。二级经销商因为属下所有的零售商都提出了相似的需求，觉得此种啤酒非常畅销，同时自己的库存也即将告罄，就向一级经销商全面增加了第2周和第3周的订货。最终，当订货需求传递到啤酒厂商时，他们看到的需求已经被放大了很多倍。啤酒厂商开始增加生产线，24小时生产，增加库存。其实这只是市场的一个小小波动。当促销期结束后，人们又恢复了正常的消费习惯，这种啤酒的销量开始下跌，而整个供应链上堆积了大量的啤酒。
要解决这个问题，啤酒厂商就会要求它的经销商也有自己的系统，系统中的相关信息可以由核心企业来统一策划。对于SAP来说，我们有三个层次来解决上述问题。第一层，我们称之为需求计划。即向经销商开放自己系统的一部分，给经销商设立一个互联网用户，让经销商每周登陆系统报需求。这种做法除了使用互联网比较时髦外，其实和上文的啤酒厂商的做法没什么区别。 第二层就是供应商管理库存。即由供应商管到一级经销商库存的一种模式。第三层就是管理整个供应链网络的库存。这也是将来发展的方向。
我们知道，即便是经销商，它们之间的规模也是千差万别。SAP对大经销商提供了A1（SAP ALL IN ONE）, 对小的供应商则提供了B1 （BUSINESS ONE）。
国外母公司出于管理的需要希望在本地的外企实施ERP系统
随着我国的发展，外商在国内投资设厂或设立分支机构的越来越多。很多外资企业，它的投资方或母公司已经实施了ERP系统，并深刻的感受到系统带来的便利。为了及时了解在国内的分支机构的情况，往往希望国内的这家企业也能实施ERP系统。但是如果用国外的做法，那么只有在本地的投资达到一定的规模时才是值得的。如果投资规模并不大，外企的年销售收入也没有特别高，系统的投资却很大，显然是不值得的。这样的外企就非常适合选择ERP系统的中小企业解决方案。它既满足了母公司的需要，又能加强自身的管理，而且实施成本也和国内的收入和投资规模相匹配。
通过上述四方面的讲述，我们可以得出一个结论：被日常管理所困扰的中小企业，处于产业链的中小企业，依赖销售预测来决定库存的中小企业以及投资规模不大的外企都很适合实施ERP系统的中小企业解决方案。
中小企业如何控制ERP系统的实施质量和实施成本
中小企业实施ERP系统是因为系统可以带来实实在在的利益，但是如果实施的成本超过了利益，实施就是不值得的。同样，如果实施的质量达不到要求，那就根本没有必要实施。
首先，我们来谈实施质量的问题。
ERP系统在国内有很多实施失败的案例，这是不能回避的事实。实际上，ERP的低成功率有很大的原因是由于ERP产品质量的低下。近几年来，国内的很多厂商都推出了自己的ERP产品，市场宣传如火如荼。但是在这一轮热潮的背后，我们并没有看到能和客户数相配比的成功案例。笔者曾咨询过国内一家软件巨头企业的销售总监，他们做财务软件起家，推出ERP系统已近5年，但是还没有一个实施成功的客户。以致在向新客户销售产品时，他们没有一家老客户可以拿来做成功的样板，更不能让客户实地参观。而SAP产品有30年的历史，世界前500强企业超过80％使用了SAP系统。SAP在欧洲中小企业市场也占据了45％的份额。毫无疑问，SAP的产品是经受过考验的，是全世界排名第一的ERP软件。
其次，实施质量的低下还和没有分行业的系统解决方案有直接的关系。我们常说隔行如隔山。不同的行业有不同的经营模式，它们对系统需求，区别非常大。在同行业中，我们认为可能80％以上的需求是类似的，只有20％是每个客户的个性化需求。但对于不同行业来说，可能70%以上的需求是都是不一样的。我们可以想象，化工企业的经营肯定和家具企业不同，而家具企业和乳制品企业也是风马牛不相及。客户，销售模式，经销网络，生产模式，属于流程性的行业还是离散制造行业或完全按订单生产，这些都是完全不同的。可以想象如果连ERP产品的基本功能都无法做到，却说产品能适应所有的行业，显然是不现实的。而国内的ERP厂商由于产品基本功能都不到位，还远远没有走到行业这一步。
分行业的系统解决方案不仅仅是一种理念，而是实实在在的产品：一种基于行业特征的预配置系统，以及和行业有关的项目实施的蓝图设计，配置文档，培训文档等。
目前，SAP公司已经提供了23个行业的解决方案。SAP采用的方法是，由SAP与行业合作伙伴共同总结国际上各个行业的先进业务流程经验，并将其做成一系列“最佳业务实践”模板，让用户根据自己的情况从中选择。这就是SAP公司的“敏捷电子商务解决方案”。
第三，实施质量不能满足需要还和咨询顾问队伍的素质有关。几年前，本地咨询顾问团队都还未成熟，很多大型项目经常用到国外的资源，国外的顾问并不熟悉中国的情况，而国内的顾问业务能力还不够强，这一方面导致了项目的实施质量无法保证，另一方面也使客户的咨询费支出直线上升。现在，国内ERP已经有10年的发展经历，不论是在ERP系统的实施方法论，还是在咨询团队的本地化等方面都有了长足的进步。所以，现在中小企业实施ERP系统的时机已经成熟了。
既然实施的质量有了保证，接下来我们再来看实施成本的问题。
分行业ERP系统解决方案的推出和本地咨询顾问业务能力的提升一方面提高了系统实施的质量，另一方面也降低了实施的成本。
一直以来SAP给人们的印象就是品质卓越，价格昂贵。而企业实施一个信息系统需要的是“上线快、低成本、实施简便”。此次，SAP面向中小企业推出的“SAP敏捷商务解决方案”套件，突出的设计理念是“敏捷商务、成长应用”。“敏捷”意味着帮助中小企业快速进行市场响应，使管理的应变能力更强；而“成长”则意味着解决方案本身能够适应企业的快速成长，使企业的投资变得更加有效。
通常情况下，企业实施ERP系统需要支付四部分费用：ERP系统软件使用许可，业务蓝图（也就是做BPR）、业务配置、长期的维护投入。对中小型企业而言，既要购买产品，又要支付高昂的咨询费用，究竟该怎样选择才能节约成本？
SAP敏捷商务解决方案给出了答案。它是基于23个行业最佳业务实践的预配置系统。在本质上，它所提供的核心产品，与SAP现有的标准产品没有什么太大区别。因此，对于企业客户来说，想从产品上控制成本是不可能的，原因是SAP的产品是不可能降价的。那么，企业的预算从哪里得到降低呢？SAP曾经做过一个分析：在中国一般产品与服务投入的比例在1比1.5左右，如果一个企业花了100万买了一个ERP软件，那么他最起码还要花150万元-300万元将项目实施完成。中小企业降低信息化的成本，应该将关注点集中实施和服务费用上。
SAP敏捷商务解决方案将原来的实施方法做了一些改变，企业因此可以节省60％-70％的实施费用。比如，原来企业要花200万元来完成整实施过程，现在只需花60万元-80万元就可以实现。这是因为SAP敏捷商务解决方案是一个预配置的系统。
咨询顾问将ERP软件在客户的机器上进行实施的过程，SAP称为配置，而其他公司称作“二次开发”。SAP系统利用模块组合进行配置，省去了源代码开发的过程。同一行业和同一地区的企业，有80％的业务配置的工作量是一样的，所以SAP将这80％的相同业务配置做成“预配置”，提供给企业或应用开发商，这样用户只需要开发剩下的20％的个性化的业务，使得企业实施成本大大下降。
同时，后期维护的成本体现在软件的更新、热线服务等方面上，以往这些服务都由SAP自己承担，因此要向企业收取一定比例的维护费用。现在，后期维护工作绝大部分都可以由“SAP敏捷商务解决方案”合作伙伴来承担，合作伙伴的总体运营成本大大低于SAP本部，所以后期的维护服务费用自然就大幅度降低了。咨询费用和维护费用降低了，当然整个实施成本也就降低了。
综上所述，本文讨论了怎样的中小企业适合实施ERP系统，也论述了ERP的实施风险和成本已经降低。那么，中小企业的管理者们，你们是想感受一下ERP带来的好处呢还是保持企业原有的做法，继续观望？日前，高维信诚资讯有限公司作为SAP在国内最资深的合作伙伴，和SAP联手推出了“汽配行业解决方案”，“医药行业解决方案”，“高科技电子行业解决方案”，“日用消费品行业解决方案”，以及“机械制造行业解决方案”，同时也积累了一定的成功客户。我们希望能为广大中小企业的信息化建设做出贡献。
来自 “ ITPUB博客 ” ，链接：http://blog.itpub.net/13129063/viewspace-402570/，如需转载，请注明出处，否则将追究法律责任。
转载于:http://blog.itpub.net/13129063/viewspace-402570/
1816
被折叠的 条评论
为什么被折叠?
到【灌水乐园】发言
