原作者：小吉星
引子：一个生产副厂长真实的PRM经历
张先生现在是国华制药厂有史以来最年轻的副厂长，这一切要从一个叫做PRM的软件说起。
国华制药集团是当地最大的制药企业，属于国营老厂，资本雄厚，生产品种多样，但是管理落后。近几年，随着自身管理问题的不断解决，以及市场开拓得非常好，企业的生产任务日益紧张，生产管理上出现了大量的问题，项目管理研究生出身并有丰富的企业管理经验的张先生被聘任为企业生产管理顾问。
张先生从一来到国华制药厂，就从项目管理的角度深入考察生产过程，深知国华的生产管理问题之复杂和严重。国华制药厂的生产工艺流程非常复杂，产品品种多样，订单数量多但是批量小；由于各种不确定因素太多，手工的生产计划过程完全是拍脑袋，凭经验，从来没有人对生产过程充分进行研究；生产计划往往由于不合实际，一日三变，随意性很大，不断造成经济损失；物料的需求量和需求时间也是手工粗略计算出一个大致，准确率和工作效率很低；库存原料不合理积压长期居高不下，即使这样停工待料还是经常发生；设备、场地、人员等生产资源的管理混乱，不能物尽其用；各生产小组之间工作量安排不均，经常发生矛盾，工人意见很大，工作积极性不高；生产记录过程烦琐复杂，每天很多的签字和单据在各个班组部门之间往来不断，但是却没有真正详细的生产过程记录，出了事情找不到原因，质量管理很难再有提高；生产成本控制不严，核算不精确，很多凭经验和想象的数字成为计算成本的依据，厂内没有一个人真正了解一种产品的实际成本；生产成本和毛利润的高低变化经常无法解释，直接影响了企业决策；与生产相关的采购、库存、财务特别是销售部，对生产部门抱怨不断，生产部门也同样对这些部门表示不满意。
如此多的问题，导致日常生产几乎成了整个企业的头等大事，企业老总都每天亲自过问车间的生产过程和忙于解决生产问题，生产成了部门经理会上的最重要话题。
有一次，由于近期生产任务极忙，一个很急的订单无论如何都无法近期内安排生产，张先生特地为此去车间观看生产现场。当时各车间的生产计划都排到很晚，各个班组加班加点。但是张先生仔细观察生产现场，却发现除了部分忙于生产的工序，大多数设备、人员都闲置在那里，无事可做。因为它们必须等待其他工序完成才能开始工作，而现在很忙的生产过程，干完以后又连续很长时间都没有事情可做。如果把这些闲散的生产资源都利用起来，是不是可以完成客户的订单呢？张先生从一个项目管理专家的角度开始设想：由于生产工艺上的要求，一个工序必须与很多其他工序配合，工序之间必须保持连续生产。但是只要有巧妙的安排，就可以在企业生产资源能力满足所有生产流程要求的情况下，多个流程同时生产，每个都保持自己的生产过程连续进行。提高了资源的利用效率，满足了订单的时间要求，工人们也不必一会忙一会闲了。
第二天，张先生把这个想法在部门经理会上提出来，多位领导都很感兴趣，但是主管生产的副厂长说，这样做理论上是可以的，但是实际上一个生产工艺流程极复杂，需要的设备、人员、场地、班组在几十种以上，多的达到百种以上，这么多的生产资源都要在其他生产过程中插空进行，还要保持连续运转，即使是有十多年经验的老生产主管也无法安排。偶尔一次还可以，长期用这个方法就不现实。这个议题就这样不了了之。
但是张先生并没有放弃，他首先详细了解本企业的生产过程，发现本企业生产的真正特性是要求各个工序紧密配合，按照严格的顺序逐步完成，这是制药企业最普遍的生产方式。但是企业却一直对设备、班组、辅助车间等生产资源都没有严格的统计和测算。一个生产计划已经定出来了，但根本没有具体到每个资源的计划，所以生产资源能力是不是能满足这个计划根本无从得知，这完全靠计划人员的经验和感觉。有时候会突然发现某个资源已经被早就定好的计划占用了，分不出时间干这个事，只好推迟计划，造成交货推迟；或者临时加班加点干活，造成成本提高以及生产过程严重不均衡。
张先生逐步意识到资源对生产管理的重要性，资源是生产能力的基础，是科学排产的首要依据。他又在部门经理会上提出首先要严格统计企业的全部生产资源，并严格测定这些资源在生产时间，生产成本等方面的基础数据。生产副厂长很快就告诉他，以前厂里早就想到过并曾经做过这个工作，统计了很多这样的数据，甚至掐着秒表测算设备工作时间和耗电量，但是最终半途而废。为什么呢？原因很简单，这么多复杂的数据根本无用！生产副厂长很快拿出一大厚摞表格，问谁能用这些数据计算出一条生产流程最早能在什么时间生产才能避开其他计划，或者某个车间在很多计划同时执行的情况下能不能在10天内完成100吨的产量。基础数据距离最后的需求差距太大了，统计统计可以，但结果出来以后如何用起来？张先生无言以对。
但是，张先生对于当前生产管理问题的认识已经很深入了，真正的问题是把企业生产资源组织起来的方式和手段。这当然就需要计算机软件来完成了。张先生在厂内会议上力主引入计算机生产管理系统，有人支持，认为只有这样才是解决之道；也有人提出怀疑，认为根本不可行。压力都集中在张先生身上，找到合适的软件成了张先生证明自己观点的关键。
张先生曾经用自己最熟悉的PROJECT2000运算过企业的生产工艺流程，这个软件有根据各工作之间的逻辑关系和资源占用自动计算关键路径、能力是否满足和工作时间安排的功能。但是由于生产过程太复杂，而且这个软件不是针对生产管理，没有排产和物料需求计算的功能，最多当成显示和分析工艺流程的工具，用手工拉动的方法排出一些甘特图。
ERP不是‘企业资源计划’吗？不就是以生产计划为核心的系统吗？市场上大大小小ERP公司有上百家，难道都解决不了问题？国华正在使用的进销存财务软件就是一家软件公司很久以前的产品，这家公司最近也新推出了自己的ERP产品。但是张先生接触了多家国内大型ERP企业后，很快就失望了。这些企业的生产管理功能宣传得很花哨，一些新鲜名词张先生根本没有听说过，但是实际功能一介绍，张先生心里就很清楚了。都没有根据逻辑关系、时间参数、资源占用等条件自动计算最优生产作业计划的功能，也没有详细的资源划分。生产能力的计算几乎都是先人为指定一个关键工序，这种情况下的生产计划几乎就是原来手工计划的电子版加上统计和报表功能，对国华意义不大。没有作业计划，物料需求计划就是最核心的功能了，但是，一些稍微复杂的工艺流程还是无法计算出物料需求。即使再改进改进，最后的物料需求计划可以计算出来，也能部分解决国华生产物料方面的问题，但还是解决不了生产上的根本问题，张先生对此决不甘心。
张先生很奇怪，这样的软件最多只能称为MRP，那里有资源？那里有计划？张先生把它的疑问提出来以后，ERP公司的推销人员劝他：象张先生这样的生产要求是太不现实，太概念化，哪家国内软件公司能做到这样的排产？国外软件能行，那得花多少钱，而且前提是完成进销存财务等模块，最后到生产实施的时候已经一年多以后了，整个企业都得按照国外软件设定的模式管理，一般中国企业能接收吗？而且一个小的工作计划要运算几个小时一天的时间，还有意义吗？
张先生接触了几家国外的大ERP软件商，发现他们的生产管理的核心功能APO(先进的生产优化)的描述十分符合张先生的想法。但是却很晦涩难懂，非常复杂，说是能实现很多方式的排产，但是能否解决国华的生产问题张先生眼睛看不到，心里更没底。更何况对并不富裕的国华来说，国外软件的报价几乎是天文数字。全盘西化看来也不是各位老总能接受的。
国内就没有类似的生产管理功能吗？张先生在国内的项目管理、ERP软件企业中寻找了一遍没有结果后，曾经要求几个ERP公司帮助开发这样的功能，结果原本极热情的ERP公司推销人员开始退缩，明确表示做不了。张先生有点失望，想起那一厚摞生产资源数据，看来人做不到的事情计算机也不容易做到。
这时候，一家与国华有业务关系的台资企业的ERP实施过程引起了张先生的注意。这家企业的生产过程与国华相似，都是多品种小批量。他们2年前购买了国内某大公司的全套ERP产品，在一开始实施的进销存财务等模块还算顺利，但是到了生产管理实施，该企业逐步发现生产模块的功能与要求相差很远，与这家软件公司当时的宣传也不一样。于是开始与软件商交涉，最终无法得到满意的解决，停止了软件实施。这家台资企业一直都渴望完善的生产管理功能，现在他们又如何解决未完成的生产管理的问题呢？
一个叫做‘PRM流程资源管理’的软件开始浮出水面。
张先生第一次接触PRM是在这个软件的开发人员给那家台资企业演示和讲解软件功能的时候。软件的功能描述和对企业生产管理的解决方案立即吸引了张先生的注意。这些不就是国华最需要的功能吗？难道国外大软件最终才有的核心功能他们可以这么简单地实现？详细看了软件的演示，张先生才一点点地相信了。他的第一个感觉是用起来太简单了，简单到了几乎不相信如此几步操作结果就是全部的企业生产计划。张先生试着亲自录入生产品种、数量、时间，几秒钟的计算以后，真的就是全部所需的全部计划，包括工序计划、资源时间计划、物料需求计划、成本计划、甚至还包括物料的出入库单据。生产执行过程几乎不必使用键盘，点击和确定就完成了全部生产过程的录入。如此详尽的生产计划和生产过程记录将导致生产成本的精确分摊，这也是国华期望已久的功能。有了这才叫真正的ERP！张先生当即决定把这个软件介绍给国华。
在张先生的努力下，PRM软件即将在国华制药厂演示的消息惊动了所有厂长、车间主任和部门经理，包括企业老总在内几乎全部中高层管理人员都将到场观看演示。很多支持他的人表示疑惑，那么多大公司都干不了的事情，这么几个连公司都没有成立的年轻人能完的成吗？以生产副厂长为代表的反对方已经准备好了很多有足够难度的问题现场提出，一旦这个软件解决不了就可以当场否定。
软件演示的过程真是一波三折，出乎所有人的意料之外。
演示还没开始就出了点问题，领导们都到了，但是演示用的投影议不在厂内，几个老总直皱眉。张先生满头大汗，赶紧电话各处联系，过了半天终于开车送过来了。一脸清秀的PRM核心人员、人民大学管理学博士梁先生跟张先生说：没关系，以后就好了。为什么？张先生没弄明白。
梁博士打开投影议，出来的并不是PRM的操作界面。开场白很简单：“因为PRM软件的使用很简单，不必多讲，先从生产管理的理念开始讲起吧”。从来没有接触过国华企业生产过程的这个人大博士真的能给在国华药厂干了几十年的老总们讲理念吗？是不是又是一大堆时鲜名词的堆砌？如果落不到实处，一点意义都没有，听惯了这类理论的老总和经理们对此并不感冒。
但是，这个PRM的独特理念很快深深吸引了所有的人。一上来是一个很简单的例子：任意多个人一起完成沏茶的工作，只有：买茶叶20、生火5、烧水5、洗杯子5、沏茶5、冲咖啡8（分钟）这六个工作步骤。没有任何新名词，只是要求计算如此简单工作的最短时间。几个老总抱着肩膀在思考，年轻的部门经理和车间主任们已经拿起笔开始计算。对那些干了多年排产工作刚受过项目管理训练的管理人员来说，这似乎不算什么，虽然博士不断提示这个问题并不简单。
‘25分钟’，‘25分钟’，很快，几个人得出答案并抢着报出数字，包括张先生在内。‘有没有其他答案？’。难道这不对吗？不可能！再检查结果，肯定是25分钟。‘有没有其他答案？’……沉默终于被打破，一个角落里传来轻轻的声音：‘28分钟’，梁博士很兴奋：对了！为什么？那个声音又简单地解释：‘烧水和沏茶不能有时间间隔，否则就是用凉开水沏茶了’。不必再多说，所有人一听都恍然大悟，随即陷入思考，天哪，这不就是国华每天都遇到的真正难题吗！生产计划不好安排，按照常规方法行不通，就是因为国华的生产线要求有些工序之间必须连续进行，有些又允许分别进行，要是都连续或者都分开就很容易了。正像这个例子中的情况，买茶叶与烧水、洗杯子可以分开，可以同时，可以穿插安排，都没问题，但是生火、烧水、沏茶之间必须是按照先后顺序连续进行的。每天都为之苦恼的问题今天怎么就想不到呢？这个简单的例子竟然以如此方式把企业最关键的难题点破了！人们开始交头接耳，老总们听着周围人的议论，不断点头。
投影议上显示出沏茶流程的甘特图，整个过程一目了然。用PROJECT2000软件计算出错误的25分钟结论的过程也演示给大家，看来这个错误并不是偶然的，它的本质是什么？“是混合型流程的图论性质和线性变换和线性分析的数学方法以及它们的基本算法问题”。就连张先生都似懂非懂，大家显然并不关心这个，这是你们软件开发的事情，与我们无关。
以后梁博士提出的所有话题都是围绕这个沏茶的例子：如果这几个工作由三个人来完成人数够不够？如果让张三同时干买茶叶和洗杯子的工作，可不可以？可以的话，应先干哪个工作？如果烧水需要张三和李四两个人同时干会如何？张三按照某个顺序安排自己的工作会不会影响到其他人的工作？如果影响怎么解决？如果张三想尽快提前完成洗杯子的活，其他工作如何变化？从哪些工作入手可以加快工作速度？如果唯一会生火的王五突然请病假了，应如何处理等等……所有这些问题都对应非常简单的情况，很容易理解，但是意义却很深刻。不用博士多说，富有经验的管理人员很快都把这些问题与实际生产中的问题对应起来，这个用在生产上将是解决什么问题，这个又是可以解决什么。原来很复杂很模糊似乎从不关联的生产难题似乎全部被包含进一个框架之内，脉络和认识逐渐清晰起来。这是干了十多年生产管理的厂长们闻所未闻的。
PRM软件真的能解这些问题吗？软件的运行演示当然必不可少。当‘28分钟’的正确计算结论和完美无缺的甘特图出现在屏幕上，当所有前面提出的问题在简单操作以后逐一解决，几个分厂厂长开始兴奋起来：‘行了行了，有这个就行了’。有这个当然还不行！因为现在的计算结果还不是生产计划，真正用到生产管理之中，必须解决排产问题。相当于今天张三李四王五还有炉子杯子茶壶等等资源从8：00到16：00已经有了其他的工作安排，但都是断断续续，中间有一些空闲时间，问：这个沏茶的工作能不能插入到今天内完成？如果能，按照最早完成或者最迟完成的原则，给出一个计划，每个工作几点开始几点结束？哪些人应负责哪些工作？这才是企业需要的最终结果。大家惊叹，这个困扰企业多年的老大难问题在PRM上计算的过程看上去如此简单！很快，每个人员的时间安排、工作负荷、每种物料投入和产出时间数量都列表显示在屏幕上。
反对派准备好的大多数问题都已经没有必要再提了，PRM的解决方案甚至超出了国华原有的需求。现在需要考虑的不再是如何提出需求，而是如何全面用起这个软件的功能，来提升国华自己的生产管理水平。
人们在议论在思考，时间只进行了不到一个小时。梁博士又提议：把国华的一个实际生产流程录进去算算看。张先生有点紧张，这可能吗？前不久某ERP公司的两个市场人员来了，用了一整天的时间都没有完成一个流程的物料需求计算！别演砸了。但老总积极响应，于是一个生产副厂长立即开始报他们最常用的一个工艺流程参数，博士随即把这些参数录入进去，很快计算出工艺模型。副厂长又给了一个常用的排产时间，早上5：00开始。好，下达，排产。计划结果马上显示出来了。
人们开始注视屏幕上这个常用生产流程的每个细节：工序时间、资源计划、资源负荷、物料投入数量、产品产出时间、请购单、出入库单等，都是再熟悉不过的了。渐渐的，下面几个人开始出声：错了错了，怎么会下午5点出产品，实际生产要到8点以后，不对不对！真的吗？梁博士第一次开始有点紧张！不会吧，是不是什么条件数据录错了。博士紧张地查了半天也看不出有错。这只是演示，如果在工作中出这样的错误可就麻烦了，大家的表情都开始紧张。这时一个车间库存管理员说话了：“你这个计划的标签打印在最前面开始，平时都是在车间清场之后的，所以后面的洗瓶和灭菌都提前了”。几个人点头附和，那么这样的安排是不是正确呢？‘先打印标签，可不可以’，博士没有说话，老总在问那个生产副厂长。副厂长转过去问车间主任，车间主任想了一想说，不先清场，也不是不可以……先打标签也行……老总说那就先打印标签吧，不是可以节省几个小时吗。生产副厂长连说：是呀，咱们厂的的工艺流程太老了是该好好优化优化了。
至此，生产计划的事情不必再多说了，然后就是生产执行过程的演示。一直注意力都不太集中的车间负责人开始高兴了，车间数据全部都由计划部门传递过来，投料批号在领料的时候有了，出入库单也自动生成不必录入。财务的成本会计比他们更高兴，有了每台设备每个工人在每道工序上的工作时间记录，成本可以精确分摊到每个产品的每个批号中去，哪个产品哪个批次赚多少钱都可以很清楚了，而且PRM软件专门为此设定了分摊功能界面，全部自动完成，再不用费劲地计算和填表了。
大家都在讨论自己的那份工作会如何变化，张先生很积极地与身边人交流。老总情绪很高，拍着生产副厂长的肩说：你那一大摞数据有用了。
还是有问题不断提出来，一个车间主任说：你的方法到我们那就不行了，我们经常遇到这样的事情，由于原料的品质和生产厂家不同，蒸馏和提纯的时间不能确定，有时候一个小时搞定有时候需要三个小时才能出来，事先无法预测；根据蒸馏时间，后面的工作流程也不确定，如果蒸馏时间一小时以上，在提纯工序之前需要过滤，否则就不用。博士问：蒸馏一般多长时间，回答：八成是1个小时，另外2个小时，3个小时都有可能。博士说：那就行了，这个‘八成’，就是PRM可以接受的基础数据，用户可以把各种意外和可能情况连同它们的概率都输入进去。PRM自动计算出所有可能情况的结论，以及每种情况的概率，概率和为1。这样无论发生什么都出不了你的手心。你还可以设置各种情况之间的逻辑关系功能，建立复杂的意外情况系统等等。博士所说的功能已经远远超出了解决这个问题的范围。另外还有二级工艺流程的问题、与原进销存系统的连接问题、可代替资源的利用等等，由于和其他人关系不大，人们已经不大关心对这些问题的讲述了。老总和张先生几个人开始商量如何进行商务谈判。
以后的过程就很简单了，PRM的报价只相当于一般国内ERP生产模块的报价，真是物超所值。国华制药厂很快就签订了实施协议。国华老总最后拉住梁博士的手说：谢谢你们，请你记住今天这个日子，从今天起国华的生产管理就交付给你们了。张先生后来又跟梁博士提出，你们只有技术没有公司不好跟你们打交道。不久以后，PRM的几个年轻的发起人成立了一家软件公司：北京东方小吉星信息技术有限公司。产品名称也定为‘小吉星PRM’。
张先生很快就是企业里对这套软件最熟悉的专家了，随着小吉星PRM软件的全面实施，自然升任为主管生产的副厂长，最主要的工作就是通过小吉星PRM软件对整个企业的日常生产计划进行安排，对生产过程进行监督管理。国华为此新建立了一整套的工作流程，企业的生产工作井然有序。
每天早上，张先生查看从销售部门传递过来的某个产品的下期预测数值（这是小吉星公司为国华的需要专门加入的功能），生成一个主生产计划。这个计划是全厂共享的，供领导确认后，张先生拿它自动生成一个物料需求计划，专门传递给采购部门，采购部会根据采购计划、当前库存量等信息决定采购数量和采购时间。由于有详细的物料需求时间信息，可以保证以最小的采购资金、最小的库存满足生产需求。如果遇到紧急的订单，张先生根据订货数量和时间计算出生产能力是否满足，如果不满足给出何时能开始何时能完成交货，把这些信息提供给有关部门进行决策，或者报给客户。所有生产要求得到最终确认以后，张先生按照一个重要程度的顺序逐一进行排产计算，得到详细计划并下达给全厂。所有物料在几点几分投入，中间品、半成品和产品在几点几分产出，以及它们的出入库单据都传递到库存、采购、销售等部门；每道工序每个资源的工作计划、工作顺序和工作时间都传递到全厂每个岗位上，所有的人对自己在这段时间内的工作一目了然，可以从容进行准备。在生产执行过程中，执行人员如果完全按计划执行只要简单确认，就可以把复杂的投料、批号、资源使用信息都录入到系统中。张先生这边可以随时查询到每个工艺流程目前进行到哪步，某个工序目前已经完成百分之几的工作量。如果某一个计划的执行过程有导致该计划延期的可能，或者到了计划的时间还没有开工，‘生产执行报警’功能会立即提醒张先生注意。现在，各个生产部门的工作量非常均衡，不会再时紧时松了。由于生产过程的记录详细入微，质量控制更加严格，责任界定非常清楚。财务成本分摊精确无误，成本准确，生产决策也更加科学合理。最主要的，企业的产量直线上升，这完全是在原来的生产能力不变的基础上实现的，库存积压也明显减少。PRM软件和张先生的工作都得到了领导的赞扬。
国华制药厂生产管理的工作方式已经成为全厂的工作样板，下一步，张先生决定各个部门都用相同的工作方式，把全厂的所有重要资源和计划都管理起来，包括企业的各种活动安排、销售计划、会议等等。张先生以后可以向上面提交报告：一次活动或者会议不影响正常工作的最佳开始时间，以及这次活动或者会议的过程和成本。新进入PRM流程资源计划范围的资源包括各位主要领导的日常工作安排时间、车队的汽车、会议室的利用、甚至是梁博士曾经用过的投影议。现在张先生终于明白梁博士为什么说：以后就好了。
PRM生产管理系列小故事：老张和小张1:新人报到
（根据多个真实案例整理改编，企业、人名、部门为虚构，勿对号入座）
一：新人报到
国华电机厂的老张自从经历了PRM饭局，对生产管理和对整个ERP的认识都有了很大的提升。国华厂长期以来一直困扰在ERP生产管理上没有个头绪，老张为这件事情和领导们谈过很多次，讲起全新的信息化理念和管理思想来头头是道，和以前的思路明显不一样，引得几位老总都对他刮目相看。在企业高层会议上，以赵总经理为代表的多数领导认为企业需要这样的新思维才能实现跨越和转变，否则永远是固步自封，保守派林厂长的意见也是不妨让他先试试看。于是等ERP的选型和小吉星PRM的商务谈判差不多了，老张很快被任命为企管办主任负责ERP-PRM系统在企业内的实施工作。
老张坐进了全新豪华装修的独立大办公室，旁边是企管办公室和刚建起来的主机机房，对面就是总经理办公室，老张对新的工作环境很满意。但是，即将成为下半年全厂工作的一个重心和焦点，老张深感压力巨大。软件实施这件事情老张还真没经历过，以前最多是把别人实施完的软件修修补补，从头来怎么做？好在国华引进的H-ERP是国内一家大公司的软件，功能很标准，实施过程也是很规范的，而且有国华老MIS系统的底子，所以难度并不大。老张花大力气跟了一段时间，各部门的运转很平稳，第一个月搞培训和准备期初数据，第二个月开始初始化和录入基础数据。
那PRM呢，老张再次仔细研究了软件，再次感叹PRM的操作太简单了，它的两个主要界面和对应的两个核心功能很快就能搞定，比excell和project更容易上手。老张试着把企业原有的一些老旧生产数据导入进去，很快，国华厂人从来没见过的工艺流程甘特图、资源甘特图、关键路径图等很快就从这些老旧的数据中浮现出来。
但是，老张很快发现看起来如此简单的PRM其实比ERP更难实施，原因很简单：国华对生产部分的升级要求远远大于对财务、库存、采购等ERP模块的升级要求。进、销、存、财务等ERP模块从整体上和本质上是保持原来的工作模式不变，只是换了一个地方运转，只要过渡平稳就算成功。但是生产管理的目标不是要保持原来的模式，而一定要有很大的变革和升级，这与老的管理机制必然发生冲突。老张遇到的第一个难题就是理念认同，这要从国华原有的生产管理机制谈起。
在国华老的生产计划机制下，生产计划科对各个车间的生产过程很熟悉，但是这种‘熟悉’远远没有到达能精确定量分析的程度，只是对车间产能有大量的、长期的经验数据，所以熟能生巧，当接到上面的订单和生产任务以后，就评估当前车间的生产计划量和新的生产任务量、原料库存量等，一边和车间联系，一边给出一个大致的时间限制，一般是到周，紧急情况下到天，下给车间执行。老张很快发现其中的真正奥妙，计划科下达的计划的原则是适当地‘压’时间，这样才能满足上面的要求，但是也要‘压’到让车间认可。车间接到任务以后，会根据上面的急迫程度和态度，找到各种办法把计划部分地、适当地‘顶’回去。一边是‘压’一边是‘顶’，最后双方的博弈会达成一个‘折中平衡点’，其实里面没有很精确很科学的生产分析，都是‘空对空’，更多的是一种‘人际平衡’。不善于往下‘压’的计划人员属于没进入工作状态，不善于往回‘顶’的车间主任会被认为是冤大头在工人里很不受欢迎。
这原来是一个博弈过程，国华厂复杂的生产过程就在这种博弈中寻找微妙的平衡。在这种平衡下，生产车间其实在工艺上、时间上都没有严格的约束，某种程度上它们是在没有外界压力的情况下，只做自我考核和自我约束，‘自由’地进行生产。而计划科也不是没有好处，他们实际是在生产车间与厂领导之间搞好协调而不是在制定计划，因此他们不会承担重大责任。实际上，当计划不能按时完成，计划科一定能把最终原因推给车间，而只有车间真正熟悉生产的每个细节，所以永远能找出合情合理的解释，最终就是皆大欢喜没有人需要承担什么责任。
老张知道，这样的局面是国华厂长期以来形成的，有它内在原因与合理成分。要想打破这种旧平衡建立起新机制，就得以精确、科学的生产作业计划代替‘空对空’的博弈过程，其中的意义不言而喻，对整个企业无疑是关键的提升。但在现实中要打破这种多方得利的‘人际平衡’，实际上是在搞利益重新分配，必然导致多个层面上管理理念的不认同和强大阻力。
从何入手呢？老张发现推行新的管理机制一定要熟悉国华厂的生产工艺和生产过程，但是这对每天忙得不可开交的他是不可能的。于是，老张PRM实施计划的第一步是要把熟悉生产的人挖到他的企管办来。老张选中了计划科的小张。
小张是某名牌理工科大学金属压力加工系本科毕业生，前年没毕业就来国华厂实习，在几个车间多个岗位前后干了一年多的时间。人很踏实稳重，说话不多，但是思想活跃很有见解，车间的工人师傅们对他也很认可，这对一个新来乍到的大学生并不容易。后来被调到生产计划科，能很快进入工作状态。特别是老张为了解情况与小张长谈了一次，小张对国华的生产管理提了很多独到的见解和看法，有些与老张不谋而合，而且老张很看好小张极强的沟通能力。因此老张认准小张会是他的得力帮手，经过一番周折，小张正式到企管办报到上班。
面对种种阻力如何打开局面，老张与小张的企业生产管理故事才刚刚开始。
小张到企管办上班第一天，先去找老张，老张在他的独立大办公室里正在与H-ERP当地金牌代理公司的实施人员谈事情。小张在旁边听了听，是关于PRM与ERP连接。老张说小吉星PRM的数据和接口代码都是开放的，但是与ERP连接必须还要有H-ERP参与。HERP的人说的很含糊，说这种事他们从没干过但技术上很简单一定能行但是他们并不掌握源代码需要找了总部再说。老张说好吧尽快。——后来证明就是在这上面出了很多事，老张会对一件事情后悔万分，这是后话。
等ERP的人走了，老张开始与小张长谈，这次是针对很多具体的问题，包括实施的步骤怎么走时间怎么安排等等。眼下最要紧的事情是准备生产管理基础数据，老张反复告诫小张，PRM不是ERP，基础数据可不是一件小事，上次已有教训。为此两人讨论很久，但小张有点不以为然，心里嘀咕基础数据总是简单的吧。
小张用一天时间熟悉PRM软件，有大学计算机课程的底子，和小吉星公司提供的数据字典，小张很快就把软件操作方法搞定，最重要的是把关键的数据结构都搞清楚了。小张发现PRM的运算过程是一个黑箱，或者是一个函数，进去的是基础数据，点一下按钮，出来的就是最终的详细计划，只要把关键的十几个表搞清楚了整个软件结构就都很清楚。小张把国华厂原来的excell表里面的基础数据，主要是工序、时间、物料信息等导入到PRM系统基础数据中，立即就得到了计算结果，与老张得到的结果基本一致，一开始的进展十分顺利，小张干得很有劲头。
但是计算结果一出来，问题就随之浮出水面了，计算结果与实际情况相去甚远。小张心里放不下事情，当晚在办公室里独自加班研究计算结果到很晚。小张很快发现国华原有的EXCELL基础数据中有太多的错误，特别是工序时间，设备占用和设备利用效率等数据，应该是国华厂最关键的数据了吧，为什么有这么多错误？拿这样的数据计算必然与实际相差很大，可是这个excell表是公司里最常用的基础数据呀，小张感到越来越迷惑。
第二天一上班，小张直接找到老张，老张似乎正在等他。一提到excell数据，话题就越扯越远，老张把国华厂10年以来信息化的历史都讲了一遍。老张毕竟是公司里的老人，给小张上了一堂丰富的企业信息化历史课。小张大学是读工科，工作以后也对IT行业的了解有限，现在才感觉到是真正的接触到了这个行业。
国华厂十几年来的企业管理发展很有典型性。当计算机还在386、486阶段、软件还在DOS下的MIS（企业管理信息系统）阶段的时候，国华就有了自己的单机版管理系统，当时分到国华厂的一位名牌大学计算机本科毕业生拿FOXPRO自己开发了一套MIS系统。主要是做报表和查询财务和库存收发货数据用，主要是把电脑当打字机、打印机用的，那时的感觉就已经很不错了。后来在ERP大潮下，公司紧跟着当时风气，花大价钱请了当地著名学府的著名计算机专家，还有院士挂了名，给量体裁衣定制开发了一套ERP系统，那真是五脏俱全，包括了进销存财务生产MRP人事工资考勤绩效应收应付QAQC领导查询等等。可是这套系统开发了五六年硬是没有开发完。当项目进行到一半的时候也算是在IT大企业干过几年的老张跳槽到国华厂，光他接触过的大学带队老师和学生就换了好几拨。好在国华的要求不高，大学方面也算尽心尽力，财务模块凑合能用，库存模块的效果不错，采购、销售记录流水账查询分析的功能也是很全的。MRP算物料数量的功能公司还用过一段时间，虽然后来放弃了但是当时感觉相比而言功能上还是可以的。通过这个项目国华厂锻炼了队伍，基本上完成了手工代替的任务。最重要的一点，企业从上到下还是对信息化有了切身的体会和经验，用大家的话说：也算见识过了ERP。从最早多数人反对到最后大家一致接受这种管理模式，也算是一个进步。
至于到了小张手中的excell数据就不得不提到一位关键性的人物——石总。想当年石总刚到位的时候豪情万丈，带领大家搞5S、7S，6西格玛管理、搞JIT、搞精益生产，口号震天，干劲十足，但是最终的结果是不了了之，实际运转的还是那套东西。后来大家形容石总：第一排胸脯、第二排脑袋、第三拍屁股。老张不断叹息：石总的初衷是好的，理念是很先进的，功夫也下了不少，为什么效果不好？值得深思！虽然这位石总早就跳槽走人了，但当年的很多事情和现在还有千丝万缕的联系，老张也是不得不多加避讳，很多地方语焉不详，小张也是后来才逐步了解到一些内情。
老张告诉小张，Excell数据就是那时候搞出来的，当时是下了大功夫的，除了BOM数据，车间曾经掐着秒表统计工序时间，成本数据，物料的损耗，人员的占用等等。等数据出来了，很详细，但下一步怎么办，谁能拿这么复杂详细的数据每次照此执行？虽然上边有要求下边照做了，但是大家心照不宣，谁也没有这个积极性去用它，一切依然照旧。等石总走了，最终结果这些数据只是让大家做报表的时候被拿来当标准格式用，或者写报告时候做为对比分析用的数据。最后老张击中要害的一语让小张印象深刻：从来没有真正跑起来过的数据，错不错没关系那还能不错？
老张让小张发表点自己的想法，小张若有所思，说听了这么多感觉自己的经验还是不足，要再想一想。这是实话。
这次谈话让小张对自己所做的工作有了更深的认识，小张逐渐开始从一个更高的角度看自己所干事情的意义。
小张回去以后把一些数据的错误改正了，再让PRM系统排计划，再仔细观察。小张突然感觉到石总的问题出在哪里了：石总有很好的理念，但是没有实现它的工具和手段。理念不是喊口号就完事了，必须通过非常具体的工具和手段来实现。政经上不是说吗：生产工具决定生产力，生产力决定经济基础和上层建筑。管理工具的重要性在管理领域是一样的道理，绝对不能轻视。小张准备下次和老张说说此事。
（待续）
老张要操心的事情很多，每天跑上跑下一刻都闲不下来，千头万绪的事情纠缠在他的心里，他的很多烦恼是小张所不能理解的。这天一早老张召集H-ERP的实施人员和财务、采购、仓储部门的经理在会议室开会，回来正在为一件事情烦心，小张进来了。
‘怎么样，这几天还适应吧？’老张放下心里的事情，很亲热地打招呼。小张赶紧汇报了布置开会的事情，然后就转到自己的想法上来。小张说，看了很多数据和资料，现在越来越认为当年石总的设想绝对不是一无是处，很多想法做法对提升国华的管理是切中要害的，当年的思路和做法可以继续走下去，当时准备的数据现在不是刚好用上了吗。老张立即严肃起来，问：那么你想没想过当初石总为什么做不成这件事情？小张说：我仔细研究了软件，发现很简单的一道工序的排产其中要考虑的因素实在太多，不可能用手工，也不可能是MRP做的事情。当时没有可用的软件工具，想用人去代替，这是不可能的，最终导致好的理念无法落实下去。而现在是先有了工具，再去推动理念就不一样了。
这一点其实不用小张说，老张很久以前就深刻感受到了，而且比任何人更深刻。当年老张跟着石总没少跑各大ERP公司考察软件，但是总与设想的有差距，设想的管理方式很多都落不到实处，这也是国华ERP项目一直拖到现在的原因。这次国华下决心再上H-ERP的前提也是PRM把生产问题解决了。但是老张并不想在这上面应和小张，反而要压一压小张的情绪，于是说：那你认为当时如果有了这个软件一切问题就都解决了吗？那时整理的数据有那么多错误总跟软件没关系吧，这里面有更深刻的原因你想过没有？你认为这次有了软件就一定能解决上次的问题吗？
小张挠了挠头，拼命想抓住要点，含糊着说：是会有很多事情还没有搞定，但是在上次软件问题是国华根本过不去的一个坎，现在这个坎过去了，其他的都在可控制的范围内，事在人为，再做不好就是国华自己的问题了吧。
老张及时转移了话题，说这样吧你先去和车间商量一下整理基础数据的事情，咱们到时候开个会。下一步重点该做什么你再想一想。小张似乎接到一份考试试卷，若有所思地离开办公室。
小张首先找到装配车间的王主任，王主任胖胖的戴眼镜，大家都叫他王头儿。装配车间是小张在实习时干过时间最长的车间，和王头儿也很合得来，小张希望在这里有一个好的开始。果然，王头儿非常支持小张的工作，一上来就说早该如此了，计划科那帮人太能整了，多少次我们什么都准备好了可到了时候就是停工待料，前面车间什么时候出货老也没谱，闲时候没事儿干，忙了就拼命加班赶工期，还说我们进度慢！多少年都这样，这次得给他们搞搞清楚，看再涮我们！数据没问题到时候我派人给你送过去。小张在这里的感觉是很受鼓舞。
再找到冲压车间的李主任，李主任对他很客气，但是突然提出他们的材料切割成很多不同的规格，加工方法都不一样；还有很多模具都要有很细致的计划过程，而且模具的修理对生产影响很大；还有就是突然插单的时候就要停掉当前的活以后再接上，对后面的计划有影响……，问这些怎么解决？不知道你们如何解决叫我怎么准备数据？这些问题当初选软件的时候也没见车间提过，小张对其中的技术和管理细节也没有接触过，突然袭击让小张一时不知道怎么回答，只得说：我回去再问问。小张顿时感觉自己底气还是不足，很受挫。
小张再找到成型分厂的黄厂长，老黄工人出身，没有学历，但属企业元老，在厂里很有身份，说话极直率，问：那些数据不早就有了？再搞一次？小张很小心，没说有错误，只说数据还需要调整，还缺工序逻辑关系、资源负荷等，要不然以后计划不准了给咱冲压厂分配的任务不合理带来损失就不好了。老黄说：还调整个啥呀，也就那样了！工序时间产能物料这都没法要求太准了，你们想把计划按分钟下到工序下到设备上那么细我们车间都照这个走太累了根本没必要。小张赶紧解释，现场的生产还是你们做决定的，并不一定全按计划走，但是我们既然要做计划就要细一点才科学。老黄说也是，很爽快答应，说行呀我给你安排人你过去跟给他说吧。
整个一下午小张在厂里转了一圈，该找的人都找过了，多数都是表面上很客气但是态度不那么积极，小张感觉很累。去找老张汇报工作，在门外就看到仓储部的陈经理在里面似乎在和老张争吵什么，然后脸色很阴沉地出去了。小张进来刚要说话，赵总又进来找老张，就站在那里和老张聊了几句，小张在旁边认真的听了。大意是说陈经理坚持某些物料无法加批号，另外ERP有诸多问题，还有库存月报表不合规格，要求开发成原来的格式，但是HERP‘金牌’代理公司表示这个很麻烦他们要向总部请示。老张抱怨说加强批号管理不是经理会上的决议吗，怎么到仓储又有问题？新的统计报表有更详细的信息，传统的表格就一定永远延续下去吗？赵总说知道了等我再跟林厂长协调一下就出去了。
小张接着说今天的事情。老张叹口气说，今天这样已经不错了，李主任的问题你发个信问问小吉星公司，应该可以解决；几个车间你得盯着点，他们有不懂的地方赶紧过去培训一下。拿到数据先到厂办去备案留底一份，再给计划科一份。小张说知道了。然后说起老张这边的事情，老张说难办呀，老的系统是定制开发的，号称量体裁衣，结果最早手工时期的报表和工作流程几乎没变全部保留下来了，而且国华已经习惯于这种工作方式了，现在的软件功能强了很多，更科学合理，要流程重组和新的管理机制，企业一下子转不过弯来。老张想了想又补充一句：还是理念跟不上！
小张想起自己今天的经历，遇到的不也是同类问题吗！当初失败的石总做事情的力度要比他们大得多，但是几乎没有改变老一套模式，他们远远没有石总那样的条件，能解决的了吗？小张现在真切地感受到问题不再是一个软件工具那么简单了。
多个车间对小张的事情不积极甚至是暗中抵制，让小张开始感到压力和情况复杂，连续好几天都很郁闷。好在也有坚决支持他的人，比如计划科、装配车间、配件分厂、品质部，还有一个让小张想不到的坚强‘粉丝’：销售部，甚至比他的‘娘家’计划科更卖力气在领导面前为这套系统打气鼓劲，这让他心里踏实许多。
赵总马上就要召开一个软件实施人员与各部门经理和各车间、分厂负责人参加的软件实施协调经理会。为此，各部门都已经做好自己的准备，有很多不一致的观点，预计会有激烈交锋。小张也不可能无所作为，做了很多充分准备，足以应对多种变化。对几个态度比较消极的车间，小张也有他打破僵局的小办法。
周日，小张约了几个哥们和同事在厂门口的大排档喝酒，其中两个是小张实习时车间的同事，小李和小周，关系一直不错。一个是原来计划科的同事，最后一个是比小张大几届的校友，厂办的‘徐总’——此人并非真的是个‘总’，只是身材高大胖硕，戴一副金丝眼睛，很健谈，而且对厂里的大事小情八卦信息都比较门清，对自己的小校友很照顾，在‘张总’‘李总’头衔泛滥的国华厂内，熟人给他的外号为‘徐总’。
酒喝到了差不多的份上，话开始多起来。说起小张的新岗位，大家一致认为：大有前途。小张谦虚了几句，长叹一声说：烦呀！然后就倒起了苦水。围绕这个话题，几个人都很活跃，给小张出谋划策的，揭露内情的，让小张听到了一个与老张完全不同版本的企业发展历史，这让小张很久以后都感到受益匪浅。
首先是‘徐总’对小张所面临的局面来龙去脉最了解，充分发挥特长侃侃而谈，他给小张透漏的最重要信息首先是关于仓储部的陈经理，很多也是小张首次听说。
陈经理那是林厂长一手提拔起来的心腹，表面上是陈经理在和老张争，其实背后真正的较量是林厂长和赵总之间的对抗。还是在N多年前第一次选ERP的时候，厂内有两种意见，当时的厂办林主任坚决支持定制开发，其实就是管理上不想有大的变动。很多人出于种种考虑也支持这种观点。反对者也大有人在，最大的改革派代表就是当时的赵厂长，今天的赵总。但是林主任是当时在位的公司董事长冯董的亲信，同时冯董也担心企业老职工太多，变动太大会承受不了，最后拍板定制开发，价钱在当时的国内也是相当的高。具体实施就由林主任负责。结果著名高校的人来了，什么都问企业原来的做法是什么，很多管理上有争议、部门之间有矛盾的地方迟迟做不出个决断，林主任谁也不得罪，最后就看哪个部门态度更强硬能压倒对方。长达5、6年时间里，软件开发换了好几波人，缝缝补补改来改去，各个模块功能各自为政，越来越对不上号，最后整体上都不成形了，叫ERP其实就是个MIS，只能勉强用着。董事会下指示开始找新的软件，项目宣布彻底失败。冯董走了以后，经过一番人事变动，项目失败的责任问题最后不了了之。林厂长被提拔成了总经理，厂办林主任虽表面升为生产厂长但是在厂里一直郁郁不得志。仓储部的陈经理坚持走上层路线，与林厂长关系密切，当时ERP定制开发的时候很强势，所有相关功能都是按照陈经理的需求走，包括工作流程和报表。从手工管理模式以来仓储部就一直有权决定给车间发什么料、给销售部发哪一批成品，此外还有残次品退库、成品检验、生产领料等的权限也都在仓储部，但操作都不透明。
说到这里，‘徐总’靠近小张耳朵小声说：“这里面猫腻多了去了，车间都得看仓储部的眼色，谁也不敢得罪陈经理”。生怕坐桌对面的小李小周听到。然后大声说你们把出入库流程给改了，批号全厂统一透明管理，这不是抢人家饭碗吗？大家一笑。
喝过几杯酒，‘徐总’又接着说，后来赵总提拔了石总，石总可是博士出身，水平不低，那也是下了大力气的，就是纸上谈兵太多，靠拍脑袋落不到实处，让原本很郁闷的林厂长陈经理看了一回笑话。但是大方向还是不会变，所以告诉你没什么大事，陈经理也知道改是肯定得改，只不过有林厂长撑腰，想多保留点特权，让赵总那边没那么舒服。对这个赵总和老张他们也都心知肚明。
随后，一车间的小周也透漏了他们生产车间的很多内幕，说：现在的状况是各班组长接了活给自己定时间定计划，只要别太过份，早了晚了往上一报，没人能挑的出毛病来，上边看见你在干活就行了。真的具体到了每道工序怎么干什么时候干，干得好不好，除了班组长和车间主任，厂长总经理说话都不好使。你以为计划科很牛？谁更懂生产？车间根本不把计划科当回事。
小张插嘴说，那企业对车间岂不是失控。
小周强调：不是失控，是车间一定要自己控制自己，外人插不进去，黑箱操作。这是个老大难问题了，当年石总管这叫‘管理断层’，早就想改，公布了一大堆条例，最后怎么样，当年经理会上冲压车间一个小小工段长就敢跳出来跟石总当面顶起来，最后不了了之，条例完全推不下去！原因那还不简单：外人算生产计划谁能比班组、工段更准？所以那时候你说什么都没用。——小张间接的知道有这回事，当时的段长后来升了官就是上次对小张突然袭击的冲压车间李主任，在厂里小有名气。
众人听得频频点头，小周继续说：可现在你上的这套系统机器代替人算计划，等于要把车间里生产方法和每个生产细节都老实交待出去，想调整也没那么自由了都得有交待，计划权也交给了别人。退一万步说，即使计划权不交别人，完全是车间自己给自己下计划，这么详细的作业计划也立即向全厂公开了吧，那时候车间无论干什么都被其他部门盯着，包括质检、销售、采购、库存等等，有事想顶也顶不了了，想偷懒也不行了，工序延期的责任也得担着，照现在的管理方法那还不毛病一挑一大把，纯粹自己给自己上套。计划科是高兴了，他们早就等这一天了，你说说车间能支持你吗？
小张想了想反驳说，可是也有车间很支持我们呀。
嗐！是说你们装配车间吧，那工序都是标准的，所以管理也到位，本来就不怕监督的。最主要的，装配车间一直被前面的部件生产不能及时到位给害苦了，每个月拼死加班赶工不说，一延误交期上面就把板子都打在他们屁股上，王头早就抱怨不断了，石总改革那会儿他们也是最积极的，但这么多年还不是一切照旧。
小周刚说完，成型分厂的小李又补充说，销售部为什么支持你们，也是同样的道理，现在合同交货期卡得很死，但是产量一直不稳定，销售部整天找生产部打官司，计划科又不管，车间是无论早了晚了总有道理，赵总就成了救火队员。还有，现在质量问题一直很严重，赵总对此都头疼死了，原因都是生产没有规范，但是要让车间压工期，就只好顾不上规范了，为保产量，质量问题就抓不住源头——现在此类问题已经积累太多了，就连保守派的领军人物林厂长也认为这么下去不行，要然不他不会支持你们老张上去。
所以呀——小周端着一杯酒拍着小张的肩膀最后总结说：在大方向上领导是已经定了调子地！车间反对你也是历史必然地！你们也要拿得出东西来，具体事情那就看个人的本事了。
喝完酒回来小张很有感触，看来软件实施也要多接触群众！没想到与软件实施不相关的‘外人’已经替小张做了很精确的分析，让小张知己知彼，加上精心的准备，小张已经有了底气，就等着经理会上真正交锋时刻的到来。
（待续）
国华厂的上班时间是8点，经理会于周五早上9点准时召开，但是会场上却意外的不见小张的踪影。直到赵总做完开场白，林厂长说完了一堆套话，小张才背着笔记本电脑姗姗来迟，对老张点了点头，坐在大会议桌的远端开始摆弄他的笔记本，老张对此似乎心领神会。众人都没有在意，只有李主任看在眼里，一时搞不清小张今天会扮演什么角色，李主任也不着急，因为答案一会就会揭晓。
会议开始，首先是几个部门经理谈了谈实施以来遇到的问题，然后提建议，逐渐进入第一个重点议题：关于老的工作流程与软件工作流程之间的差异，还有报表格式应以什么为准。不同的部门有不同的观点，会议室内开始议论纷纷，特别是仓储部的陈经理很活跃，提出了很多问题，老张和HERP的工程师东接西挡忙活了一阵。这些似乎都与小张无关，小张一直在看自己的笔记本，几个车间主任也都很沉默，静静等着属于他们自己的交锋。
关于工作流程的讨论告一段落，林厂长做总结性的发言，说不要把老的工作流程挂在嘴边，以前可行的好的不一定永远都是科学合理的，企业要有发展，各部门也不能总抱着老一套的思想。
这话明显是冲着最活跃的陈经理去的，陈经理默默抽烟不再说话。大家似乎感觉该赵总说的话被林厂长说出来，是上面保持步调一致还是林总故作姿态？一时会场上充满疑问和猜测。
随后是讨论生产管理和PRM实施，会场开始更加紧张。
李主任、黄厂长等几个反对派的车间主任纷纷发言，冲压车间的李主任尤其活跃，长篇大论的提出反对意见，大意是说：国华的生产过程不是机器人和精密机器在那自动运转，而是人在操作，人的工作无法完全准确合理和固定。特别是在当前车间管理还不完备的情况下，计划体系过分求精是不可取的。求精的前题是数据必须绝对准确，但是目前的数据本身不可能精确。李主任举了一个例子，拿我们的底座鉚合工序来说，时间上从来没有准过，跟操作者的经验，跟设备状态，跟物料供应，甚至跟工人的心情都有关系。怎么做计划？而且现场生产管理中有太多细节的生产状况，很多直接改变了下一步的生产安排，这些不太可能全部反馈到机器上，万一漏掉一个，机器在滚动排程的时候就会出问题。现在的生产是依靠现场工人积累了很多年的经验，这都是国华的宝贵财富，曾帮助国华解决了很多问题度过难关，全都放弃，以后就听计算机下的命令，那把人放在哪儿？人还有积极性吗？生产还不乱套了？
李主任说得差不多了，最后黄厂长又补充说：生产厂长该干什么？——让工人为你卖命！那就是本事，就是能出活。你什么都拿规矩去套他，他有那个素质吗？在日本在欧洲可以，在咱们厂里那是行不通。
老张回答说：生产的规范、数据的精确的确需要很长时间，但并非做不到，事在人为。计划是针对未来的，当前状态的生产还是由现场临机决定的，机器是工具，不是下命令，不是什么都跟着计划走，国华当前应以‘指导性计划’为主，这样才能发挥计算机的精确和人经验的优势。次要的生产环节可以暂不纳入系统，但是只要能影响到生产周期的细节就不是小事情，就应该严格管理，只有把它反馈到系统里让大家都看到，这样才能真正实现规范化生产，才能全厂一起来解决。老张最后强调：国华在这上面出的问题时间已经太久，规范生产优化一直解决不了，老的管理方法延续已经十多年，现在是改变的时候了。
这种话在国华选软件的时候、在开动员大会的时候、在软件初期培训的时候太多场合说了无数遍，大家开始听起来也很新鲜，但是时间长了还是这些都有点腻了。多数人在想：这就像当年的石总搞改革，叫得很厉害，但是很容易不了了之。
会场上开始议论纷纷，每个人都在讨论什么。老张不温不火的回答无形中增强了李主任的信心，认为对手的手段不过尔尔。于是李主任等到人们安静下来开始做最关键性的发言：“我认为老张的理论当然好，软件也不错，但是真的用到实处解决国华生产问题，依着国华当前的管理水准，肯定不是近期能完成的任务。我估计就算是能把数据弄准了怎么也得2015年以后吧。”会场上发出几声笑声。李主任接着摆起高姿态：“抱歉呀我说话直，没办法企业现状就是如此，我只就事论事可不是针对谁啊。”——这是大家早已习惯的李主任的做事方式。相对而言老张和小张显得太低调了。
“我同意李主任的观点！”，大家一看原来竟然是小张在说话。小张在会场上像锯了嘴的葫芦，一直在看他的笔记本，一言不发。此时一发言就语出惊人，大家心里都在想：小张不是老张那边的人吗。小张看到大家的注意力都转向自己，就接着说：“国华的管理十多年没有大的改变，原因正像李主任所说的——人的因素一直是生产中的关键，管生产就是管人。但是，咱们需要问一句：这次有什么地方不一样？”小张提出问题就停顿下来，会议再次陷入议论纷纷。
这时候装配车间的王头儿插进来说：以前咱们也不是没想过也不是没干过，ERP那会说的挺好，最后根本不顶用，要是ERP好用那早就不是现在这样了！很多人纷纷点头表示赞同。
小张终于找到最合适的时机开始了他的表演，他首先打开投影仪，把笔记本上的画面投到大屏幕上。一边说：“没错，因为ERP在生产上延续了手工管理和传统理论，而咱们一直就没有找到更好的工具。一直这样下去，就像李主任说的，国华到2015年也改变不了。现在，我们首先应提升管理工具，人的思想和理念的升级都来源于工具的升级。所以，看这张图——”
小张在投影仪上打出一张看上去很复杂的甘特图，大家一时都不知道小张在干什么。
“这是我根据冲压车间提供的原始数据，以及一个月来的生产记录清单，对生产数据进行了调整以后下达的一周的计划甘特图。我还把实际执行数据都维护到系统内，我刚才也是去了冲压车间维护数据刚刚回来……”
李主任顿时警觉起来，大脑开始飞速运转，寻找对策，现在的情况是他事先没有想到的。
小张继续说：“我发现冲压车间提的excell生产数据中有很多与实际不一致的地方，有些又是准的，这的确很复杂。我先用不准确的数据下达计划，再把实际生产记录记录到系统里和计划对比，就得到这个对比甘特图，大家现在看到的就是。”
小张换了一张图，所有人都仔细看屏幕上的甘特图，看到很多时间不一致的工序。
“我在其中发现了其中几个关键点：一个是底座鉚合工序的时间不准确，一个是底座鉚合工序与前板冲孔工序的关系不对。我到现场调查，发现工序时间不准确不是因为工人加工时间不确定，而是存在其他限制因素，第一是换模和修模的时间直接影响加工时间、第二是与718卡件材料到货有关、还有与机壳冲压的逻辑关系有关。特别是机壳冲压到底什么时候开工，按照先后还是并行，在其他生产过程稳定的时候，这几乎就是决定因素。还有就是上部转轴连接……”
赵总打断他：你就说你怎么解决的吧。
小张赶紧转回来继续说：我增加了新的换模工序放在底座鉚合的前面、建立了718卡件的线性库存表，也就是它的未来库存量、调整了机壳冲压的开工时间，我的模型排除了其他一些次要的细节因素，只把几个关键点搞准确了，这样得到的工艺模型就可以很好模拟出当前的实际生产方式。我用这个模型按照冲压车间的生产任务排了一周多的计划，这一周我每天都按照实际情况插入新订单，录入现场的生产执行数据，并滚动更新第二天的生产计划，已经可以很好符合现在的生产进度。昨天和前天都准确给出了几个批号的交货时间。大家再看——这个图显示的是今天的生产状况与我做的计划的对比，其中有几道工序有延误的情况，但不影响整体计划。但是注意看预警提示红色的磁机弹片工序是关键工序，目前有延误，很可能影响明天的两笔交货，还要看今天的生产进度。由于718卡件数量不足，原定明天交货的718-0802订单肯定要推迟到后天交货。会前我刚从冲压车间回来，已经在现场核实了这些情况。
这时候销售部的老马忍不住一排大腿说：对呀，我们要的就是这个！我们要了多少年了，就是没有，每次延期交货你不知道我们给客户说多少好话，要不客户那边根本应付不过去。装配车间的王头儿接上说：嗐！这个太重要了，0802订单推迟的事情我一会回去还得赶紧安排呢，要不是今天开这个会我们明天又得停工待料！计划科和品控部来的几个人也都意见一致随声附和。大家都在想，这不就是李主任说的2015年也完不成的东西吗？搞了多少年的理论和理念，大家从来没有比见到这个受到的震撼更大。会场又开始议论纷纷，但是没有人出来发言。
李主任一直没有闲着，在快速思考。他恍然记起，小张这些天一直专往他的车间跑，找很多人问事情，也没当回事，原来在弄这个。从小张提到换模与前板冲孔工序开始，李主任已经感觉到事情不妙了，几个订单的推迟本来是只有他知道的事情，没来得及通知任何人，还在考虑怎么跟上面解释，对方竟然已经算到并在会上就给公布出来！对冲压车间的生产问题他还是很清楚的，小张全部说中了要点，明显是有备而来。李主任开始后悔忽视了这个十几天前被几个问题打发回去的‘小角色’。
小张不管会议室内的议论，继续说：我在PRM上经过很多试排产才找到可以与现实相吻合的生产模式，并发现其中的关键点和问题。而手工做这些几乎是不可能的，所以PRM不仅是排产的工具，也是整理数据的好工具。我们一直整理不出正确生产数据的原因也在于工具上的落后。
所有人的关注焦点又转到小张打开的工艺模型数据和统计图表上，赵总看的很认真，频频点头，不时提问，小张在逐一解释数据和图标的含义。还顺便把上次李主任提的问题解答了一下，避免对方提出新的题目。林厂长在一边眉头紧锁表情严肃，黄厂长闷头抽烟一言不发。
李主任越来越感到如坐针毡，原来自己在一直在明处，对方在暗处。他能想到的全都是对方策略的高明：先让老张出来讲很多空洞的理念，似乎又在重复当年的石总的做法，引诱他把话都说到了底线，然后看准了时机使出最后手段——招数上几乎无懈可击，而自己太疏忽大意了，明知对方的长项就是在这上面，不可能不用，还把老张小张当成当年的石总，毫无防备。而自己对PRM软件的操作、功能、甘特图，统计数据等没有丝毫的研究，这完全是对方熟悉的领域，在这上面发难肯定不行。退一万步说即使真的从上面挑出毛病来，也无法改变计算结果是正确的这个最终结论，只能让人更认为自己在狡辩。自己前面的话说得太过，以致一时找不到一个反驳的切入点，李主任感到后悔但是已经太晚了。
突然，李主任很想拍案而起，质问企管部为什么之前不和车间沟通，但是随即想起小张多次来电话说要找他来谈事情，只没有明提具体内容，也不催，是李主任自己一直不予理睬也不问一下，对方显然早有准备。李主任艰难的咽了口吐沫，把嘴边的话强咽了回去。
回答完赵总的问题，小张继续侃侃而谈，说：但是现在我的这个数据还很粗糙，只考虑关键因素而漏掉很多细节，这在短时间内排产是没问题，但是说不准以后什么时候这些细节因素就跳出来成为瓶颈因素影响生产周期，这就有待冲压车间提供支持才能完善。而且现在的数据只是完全模拟现实，这绝对不是最终目标，最终的目标是实现产能优化，提高产量。
说到这里小张停下话题，似乎在等对方答复。此时李主任不说话没有人会说话，场面立即陷入尴尬的沉默。小张故意让这尴尬持续时间长一点。这沉默的十几秒钟，就像两位武林高手在比拼内力，虽然什么都没有发生，但是已经较量多个回合，而且，李主任全都输了。李主任此时能做的只有保持冷静，他尽力装作无所谓状端起茶杯喝水。但所有人都看到了李主任的脸色一会红一会白，端茶杯的手在微微颤抖。此时的与会者除了新来的小张和H-ERP的工程师，全都在想多年前一个相似的场景，那时的主角是石总和今天的李主任——当时的李段长。一个被特批才有资格与会的年轻气盛的小工段长把一厚摞刚刚打印出来生产数据扔到石总面前请他计算下个订单的生产周期，石总气得发抖但是毫无办法……多年后的形势完全改变，当时石总的角色换成今天的李主任来扮演了。
见对方无语，小张乘胜追击，总结性的说：与上次相比这次最大的不同是管理工具上的不同，咱们厂的领导们很有先见之明，把握大的思路是很准的，以前是用理论和理念培训去推管理，现在是通过应用一个简单的软件工具去推管理——这样就用不着等到2015年了，和北京奥运会同时就差不多。小张很有节制的反击李主任，同时又缓和了气氛。会场上一片笑声，有尴尬的笑，也有真正开心的笑。
会议将结束，赵总做最后的发言，先强调项目一定要进行下去，然后说了后来国华厂尽人皆知的‘4换’原则：‘设备不行换设备、机器不行换机器、软件不行换软件、人不行换人’。大家都知道其实只有最后一换才有意义。
会后老张做的第一件事是放小张回家睡觉，因为小张为准备会议已经干了几个通宵。老张很自豪的一件事情是自己没有选错人。
几天后，大松了一口气的老张再和小张聊天，小张承认，有了数据以后心里很踏实，但是事先真没想到李主任一句话也说不出。再说感想，小张认为：国华厂所有人都知道目前的管理方式不改不行，但还是有人出于自身利益而反对，很多事情都是被这样搞坏的。对此老张不同意，说任何事情都会有反对意见，不要去想他的目的和出发点，无论这个出发点是为企业长远发展，还是为自身利益，对你没有任何区别。反对意见就像打预防针，或者是在选拔真正适合干事情的人，承受不起反对意见的人也干不好事情。老张问：如果没有李主任的反对，你还会在实施之前就把工作做得这么细吗？领导对你会放心吗？下面的人会服你吗？你怎么开展工作？小张对此心悦诚服。
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