最近我们公司IT部门进行了机构改革(IT领导被逼急了),将IT部门所有人划分成两个大块:研发和产品。研发很容易理解,就是开发;产品就是做前端调研。之前,我就没做研发,所以很自然就成了产品经理。虽然在各种动员会上,我都迫于无奈地表态:这种划分,让各人的职责更明确了。但事实上我并不这样想。
除了我以外,其他产品经理要负责一个或者多个部门,就是要跟这些部门的人混熟,要懂业务,要了解需求,然后整理汇总后,交给研发中心开发。这个思路其实也没错,要想将开发规范起来,至少这种表面的做法是没什么问题的。至于操作起来是否能达到真正的效果,还有待商榷。
我的问题是什么呢?我从一进公司开始就被外派到一个大部门(没人愿意来),然后一直呆在这里2年多。这个部门不但大,而且很强势,因为其专业性太强,IT部门应付不过来,只好睁只眼闭只眼,任由这个部门的IT科室越长越大。这个科室有科室经理,有懂业务的老员工,有新进来的新员工。他们不但自己了解需求,还自己组织人员开发。有专人管理他们的硬件设备(重要系统放到公司IT部门管理)。因为他们开发能力不够,所以找IT部门支援,所以我和另外2个同事就被派到这里。刚开始,虽然我察觉大家都不愿意来,但作为一个刚进公司的员工,我也没什么办法,而且,貌似这边还可以,所以就开始踏实地写代码,业务经理叫我开发什么,我就开发什么(当然啦,我啥都不懂。能按他的要求开发,都被认为是很聪明的啦)。但是,IT部门领导(我等于背双重领导)就对我不满意了,说我只知道蒙头开发,也不知道了解业务(其实,我真是很冤枉,那时候我才进公司半年不到,别说那么复杂的业务了,我连同事样子都没认清),业务经理喜欢我,是因为我听话。我当时听了心里很不服,但这话到是记住了。然后,随着时间的推移,慢慢我对业务开始熟悉,业务领导因为公司的一些政策(大项目必需由IT部门牵头等),开始交给我重要工作,日常工作也和我商量(这时候我已经开始负责IT在这个部门的工作)。貌似我的日常开始好过,一切走上正轨。
然后,IT部门机构改革。
虽说进行了机构改革。但IT部门领导信心也不足,不敢动我在的这个部门,其实就是机构改革跟我没什么关系了。我想:也好,我继续以前的工作好了。但是,世上没那么好的事。IT部门发通知,每个产品经理每个月要交工作报告,包括:
1)负责项目的进展情况; |
2)业务访谈记录; |
3)业务现状,发展展望,市场分析; |
4)收集整理需求数量,完成数量,完成质量,使用状况; |
5)创新点,价值点的研究报告; |
6)每月制定项目使用培训方案 |
7)其他协助业务部门完成的工作 |
工作报告, 领导不说,我基本上每个月都写。但这样规定内容,规定数量,感觉就比较难写了。刚才写这个写到一半,就被叫去定标,结果还是没定,原因是什么呢?有领导不满意我们的评估结果,就不断地推延时间,从中找碴。会开到一半,我脸色就不好了,我这个就是很沉不住气,估计领导也看出来了。出来竟然说:你们别太担心,估计还是XXX, 我是去压一下价格。我心里恨死他了,很想跟他说:随便你定哪家,我不高兴是因为这个项目拖得太久,我没办法安排我的工作。为了这个该死的项目,我已经推掉两次出差的机会(当然是我很想去的),很多工作堆着没法安排下去。本来以为10月中可以开始启动了。现在看来,不知道又要搞什么名堂出来了。
离题了。话说,我每天的工作忙得很,都是帮业务部门进行信息化建设,同时我也要带项目。大家带项目的都知道,项目可不是一个月就能做完的,要我每个月都提出创新点,每个月都要提交需求,并且还计数,可就是害我了。本来我对机构改革没什么太大意见(就是会太多,挺烦的),但看到这个工作内容,我不禁开始怀疑领导的智商。领导是真不懂还是假不懂?
以前的领导挺实在的一个人,很能干,也不喜欢搞表面功夫。现在换了个领导,非常喜欢表面功夫,昨天合同谈判,他打电话给我,让我去找公司一个副总裁,看看他的电脑有什么问题。我说我在开会,我找个人去看看。后来确定已经解决了,他还要叫我去看看,叫我去领导拉拉关系。我表面上答应了,但心里知道他和我不是同一类人。虽然我知道他说得也没错,但即使跟领导混脸熟,也要做的自然点,他何必还指点我呢?
说了不抱怨的,结果还是抱怨了。哎!
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