最近挺郁闷的

最近我们公司IT部门进行了机构改革（ＩＴ领导被逼急了），将ＩＴ部门所有人划分成两个大块：研发和产品。研发很容易理解，就是开发；产品就是做前端调研。之前，我就没做研发，所以很自然就成了产品经理。虽然在各种动员会上，我都迫于无奈地表态：这种划分，让各人的职责更明确了。但事实上我并不这样想。

 

除了我以外，其他产品经理要负责一个或者多个部门，就是要跟这些部门的人混熟，要懂业务，要了解需求，然后整理汇总后，交给研发中心开发。这个思路其实也没错，要想将开发规范起来，至少这种表面的做法是没什么问题的。至于操作起来是否能达到真正的效果，还有待商榷。

 

我的问题是什么呢？我从一进公司开始就被外派到一个大部门（没人愿意来），然后一直呆在这里２年多。这个部门不但大，而且很强势，因为其专业性太强，ＩＴ部门应付不过来，只好睁只眼闭只眼，任由这个部门的ＩＴ科室越长越大。这个科室有科室经理，有懂业务的老员工，有新进来的新员工。他们不但自己了解需求，还自己组织人员开发。有专人管理他们的硬件设备（重要系统放到公司ＩＴ部门管理）。因为他们开发能力不够，所以找ＩＴ部门支援，所以我和另外２个同事就被派到这里。刚开始，虽然我察觉大家都不愿意来，但作为一个刚进公司的员工，我也没什么办法，而且，貌似这边还可以，所以就开始踏实地写代码，业务经理叫我开发什么，我就开发什么（当然啦，我啥都不懂。能按他的要求开发，都被认为是很聪明的啦）。但是，IT部门领导（我等于背双重领导）就对我不满意了，说我只知道蒙头开发，也不知道了解业务（其实，我真是很冤枉，那时候我才进公司半年不到，别说那么复杂的业务了，我连同事样子都没认清），业务经理喜欢我，是因为我听话。我当时听了心里很不服，但这话到是记住了。然后，随着时间的推移，慢慢我对业务开始熟悉，业务领导因为公司的一些政策（大项目必需由IT部门牵头等），开始交给我重要工作，日常工作也和我商量（这时候我已经开始负责IT在这个部门的工作）。貌似我的日常开始好过，一切走上正轨。

 

然后，IT部门机构改革。

 

虽说进行了机构改革。但IT部门领导信心也不足，不敢动我在的这个部门，其实就是机构改革跟我没什么关系了。我想：也好，我继续以前的工作好了。但是，世上没那么好的事。IT部门发通知，每个产品经理每个月要交工作报告，包括：

1）负责项目的进展情况；

2）业务访谈记录；

3）业务现状，发展展望，市场分析；

4）收集整理需求数量，完成数量，完成质量，使用状况；

5）创新点，价值点的研究报告；

6）每月制定项目使用培训方案

7）其他协助业务部门完成的工作

工作报告， 领导不说，我基本上每个月都写。但这样规定内容，规定数量，感觉就比较难写了。刚才写这个写到一半，就被叫去定标，结果还是没定，原因是什么呢？有领导不满意我们的评估结果，就不断地推延时间，从中找碴。会开到一半，我脸色就不好了，我这个就是很沉不住气，估计领导也看出来了。出来竟然说：你们别太担心，估计还是XXX， 我是去压一下价格。我心里恨死他了，很想跟他说：随便你定哪家，我不高兴是因为这个项目拖得太久，我没办法安排我的工作。为了这个该死的项目，我已经推掉两次出差的机会（当然是我很想去的），很多工作堆着没法安排下去。本来以为10月中可以开始启动了。现在看来，不知道又要搞什么名堂出来了。

 

离题了。话说，我每天的工作忙得很，都是帮业务部门进行信息化建设，同时我也要带项目。大家带项目的都知道，项目可不是一个月就能做完的，要我每个月都提出创新点，每个月都要提交需求，并且还计数，可就是害我了。本来我对机构改革没什么太大意见（就是会太多，挺烦的），但看到这个工作内容，我不禁开始怀疑领导的智商。领导是真不懂还是假不懂？

 

以前的领导挺实在的一个人，很能干，也不喜欢搞表面功夫。现在换了个领导，非常喜欢表面功夫，昨天合同谈判，他打电话给我，让我去找公司一个副总裁，看看他的电脑有什么问题。我说我在开会，我找个人去看看。后来确定已经解决了，他还要叫我去看看，叫我去领导拉拉关系。我表面上答应了，但心里知道他和我不是同一类人。虽然我知道他说得也没错，但即使跟领导混脸熟，也要做的自然点，他何必还指点我呢？

 

说了不抱怨的，结果还是抱怨了。哎！

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