敏捷项目管理-续

维萨国际公司前首席执行官迪·霍克(1999)创造了“混沌”一词，用来描述我们周围的世界和他管理全球企业的方法—— 在混乱和秩序的边缘寻求平衡。我们对世界的感受决定了我们的管理风格。如果认为世界是静止的，则生产型管理做法将占主导地位；但如果认为世界是动态的，则探索型的管理做法将涌现出来。当然，事情并非如此简单，通常会出现静态和动态的混合，它意味着经理必须采取微妙的平衡方法。

在过去十年，对于生物体和组织如何演变、如何适应变化以及如何设法成长，前卫的科学家和经理的观点发生了意义深远的转变。科学家发现了化学反应的引爆点，以及蚂蚁的“蜂拥”行为，为组织研究人员深入研究如何塑造成功的公司和经理提供了启示。实践者研究了创新团体如何最有效率地运转。

如同量子物理学改变了我们对于可预测性的观念，达尔文改变了我们对于演变的看法，复杂适应系统理论重塑了科学和管理思想。在快速变革的时代，我们需要更好的方法来弄清楚我们周围的世界。如同生物学家除了研究物种外，还研究生态系统一样，高级主管和经理也需要了解自己的公司参与竞争的全球经济和政治生态系统。

复杂适应系统，无论是生物学的或者经济学的，都是下列独立行动者的集合：

●       通过相互影响创造生态系统的行动者；

●       其相互交流定义为信息交流的行动者；

●       其个体行为基于一些内部规则系统的行动者；

●       按照非线性方式自我组织、产生突发结果的行动者；

●       显示出秩序和混乱两个特征的行动者；

●       随时间演变的行动者(海史密斯2000)。

对于敏捷项目而言，它包括核心团队成员、客户、供应商、高级主管和以各种方式相互影响的其他参与者。这些相互影响以及其中隐含和明示的信息交流，正是项目管理做法需要推动的。

个体行动者的行动由一套内部规则推动。例如，敏捷项目管理的核心思想和原则。科学和管理研究人员表示，无论是在蚂蚁群体或者项目团队，一套简单的规则都会产生复杂的行为和结果，而另一方面，复杂的规则通常会变成官僚作风，这些规则的表达方式对复杂系统的运作有非常大的影响。

牛顿学说方法可以预测结果，复杂适应系统方法会产生突发结果。“突发是复杂适应系统的一个特性，复杂适应系统通过各部分(自我组织的行动者的行为)的相互作用，会创造出整个(系统行为)的更多资产。这个突发系统行为是不能完全用行动者的标准行为来解释的，突发结果不能以正常的因果关系来预测，但可以通过以前产生类似结果的模式来预见它们的发生”(海史密斯2000)。创造性和创新是敏捷团队正常运行的突发结果。

揭示这个观点差别的另一对词是优化和适应。优化流程重点在于提高效率和降低成本，并为此编制成文档、评估、优化和重复；而适应流程重点在于创新、探索、速度和不断对外部变化做出反应。优化流程在变化较少、可预测的环境中比较流行，而适应流程则盛行于高度变化、不确定的环境。

适应性开发流程与优化流程具有不同的特征。优化反映的是说明性的“计划—— 设计—— 建造”周期，而适应反映的是有机的、进化的“构想—探索—适应”周期。适应流程不是以一个解决方案开始，而是以多个可能的解决方案(试验)开始，然后，应用一系列的适合性测试(实际产品功能或者模拟，取决于验收试验)，根据反馈信息进行改变，从而探索出并选择最好的解决方案。如果不确定性低，适应方法可能有成本高的风险，而如果不确定性高，优化方法的风险在于太早确定在某个解决方案，会抑制创新。显然，这两个基本开发方法差别非常大，需要有不同的流程、不同的管理方法和不同的评估标准。

牛顿力学与量子学、可预测性与灵活性、优化与适应、效率与创新，所有这些对立反映了对世界及如何有效管理它的根本不同的理解方式。由于迭代成本高，传统观点是预测性的和反对变革的，确定性的流程就会应运而生，来支持这个传统的观点。但我们的观点需要改变，执行赞助商、项目经理和开发团队必须从新的角度看待这个新产品开发世界，新的观点不仅要承认工商界的变化，而且要了解降低迭代成本、从而实施试验和突发流程的威力。理解这些差别及其他们对产品开发的影响对于理解敏捷项目管理非常关键。

我们的历程

概括敏捷项目管理的价值观、原则和做法，描述我自认为在特定背景更好的项目管理方法，我也将对这个特定背景作详尽描述。如果你的企业不具备这个特定背景，那么敏捷项目管理可能并不适合你；但如果具备，你会发现敏捷项目管理的概念和做法将帮助你实现如下目标：向客户交付创新的产品并改善你的工作环境。

敏捷项目管理的许多做法并不是新鲜的事物。例如，迭代周期开发在20世纪50年代就出现了(拉曼2004)、建立项目团体的优秀做法多年来一直在稳步发展。只不过，我将基本的项目管理做法加以演变，而且其中许多做法在瞬息万变、快速变化的项目中非常有用。

本书中介绍的做法不到20种，有人也许会问，为什么有些多达1500页的项目管理书籍介绍了数十种(即使没有数百种)做法呢？本书是否会有所遗漏呢？敏捷项目管理和开发的其中一个关键观念是在指导原则的推动下，做法是再生的而不是常规的。常规性做法试图描述项目团队应该做的每一个活动，人们往往因此而迷茫，因为他们面临太多的选择却几乎没有关于这些选择适用性的指南，以至于他们没法从项目中去掉那些无关的做法。

一套再生做法是可以作为一个系统在一起正常运转的最小单位，它并不规定一个团队需要做的每件事，而是确定那些具有非常高价值、适用于几乎每个项目的做法。采用这些做法，项目团队将“生成”其他必要的辅助做法，作为他们裁减和改变该套做法、适应具体需要的一部分。实践证明，从最小单位的做法开始，然后明智地随着需要而增加其他做法比从全面的常规性做法开始，然后试图精简，最后找到可用的做法这样的方式更加有效(勃姆和特纳2003)。

那么，敏捷项目管理是新东西吗？既是也不是。复杂性理论告诉我们，通过重组现有“积木”，直到出现不同的生物体这种方式，可以改变生物剂。敏捷项目管理仔细地选择现有积木，即证明对过去项目团队行之有效的做法，并将这些做法与核心价值观、指导原则和以复杂适应系统理论为基础的基本构架联系起来。所有这些积木——  做法、价值观、原则和概念范围—— 的组合产生了敏捷项目管理。敏捷项目管理继承了丰富的项目管理遗产，但它对于该遗产的选择非常挑剔；敏捷项目管理也吸收了丰富的管理、制造和软件开发理论和实践遗产，融合了最符合机动性和速度的世界观和思想意识。

敏捷项目管理并不适合所有人或所有项目，它不是放之四海而皆准的最佳做法。敏捷项目管理只针对特定类型的问题、特定类型的组织，适于那些有特定文化观点的人和那些有特定世界观的经理。它在创新的文化中发展壮大，对于那些成功取决于速度、机动性和质量的项目(如产品开发)，它如鱼得水。敏捷项目管理不限于一小套做法和技巧，它定义了如下的策略能力：创造和适应变化、在灵活性和结构之间保持平衡、挖掘开发团队的创造力和创新以及引导组织度过动荡和不确定的时期。

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