协同OA：危机中的崛起之路

　1.机会，来自于管理"落地"

　　1.1.迷雾，何尝不是一种契机

　　迷雾，是目前许多企业核心管理者对时局的一种认识。于是，在迷雾中，许多企业更多的采用了守势，严格控制成本，有的甚至采用裁员、降薪、停产等等手段来应对危机。

　　也正是迷雾，让我们大多数人看不到前进的方向，于是，摸着石头过河，便成了大多数企业核心管理者的心态和策略。但是，内心里却又深深的埋藏着一个共同的秘密：在危机中崛起。要知道，在危机中，如果别人纷纷倒下，而我能独自挺立，那么迷雾，又何尝不是一种契机呢？

　　于是我们不断的关注着时局，关注着国际国内的各种信息，关注着同行及其他竞争对手的一举一动。但是，迷雾中，契机到底在哪呢？凭什么我能独自挺立，而别人纷纷倒下呢？在危机中崛起，出路又会在哪呢？

　　1.2.出路，在内不在外

　　出路，是目前令许多企业核心管理者渴求但又困惑的一个话题。

　　当金融海啸突如其来的时候，我国东莞、佛山及南方一些地区外贸加工行业首先受到重创，接着，钢铁、原油、地产、金融等等纷纷受挫。其中，我们制作行业受到了前所未有的压力甚至是重创，我们的出路又在何方？

　　于是时局对我们很重要，国际国内任何一个与行业命运相关的信息和新闻都牵动了整个行业的心跳。这些大环境、大背景也确实对我们至关重要。只是，作为整个行业中的一员，作为一个普通的制造业企业，我们自身又该如何呢？我们自身的发展仅仅靠大环境、大背景是依然不够的，尤其是希望在危机中崛起的企业更是如此。要知道，一切共有的优势和机会都不可能让我们比同行业中其他企业活得更好，活得更长。而在危机中崛起，将危机转变为契机的关键，恰恰就是"凭什么同行中别人倒下，而我们能够挺立？"

　　显然，对于准备在危机中真正崛起的企业而言，出路不在外，而在内：我比别人强在哪？什么能够让我比别人活得更长？

　　1.3.机会，来自于管理"落地"

　　机会，几乎是所有企业核心管理者望眼欲穿的东西。

　　在严冬的草原上，狗一旦离开人的庇护，大抵会纷纷倒下；而狼却能够毅然挺立。那么，狗比狼缺少什么呢？狼有牙齿，狗也有；狼有鼻子，狗也有。咋一看，狼有的，狗都有。然而，面对极为稀少的猎物，狗只能吃猎物的血肉，甚至大多连骨头都不能吞下。可是，狼不仅能消化掉猎物的骨头，甚至连最细微的毛发都能消化殆尽。同样的环境，对于狗而已，唯一的机会仅仅是血肉，而狼看到的、利用的、抓住的机会就远远不止血肉，猎物身上几乎所有的能量都成为狼的机会。

　　在危机中崛起，最根本、最直接的机会，就在于能够抓住、利用并消化掉别人无法抓住的机会！那么，凭什么我能具备这种能力，而别人没有呢？核心的区别在哪？

　　虽然看上去，狼有的狗都有，比如狼有消化系统，狗一个零件也不缺，但是狼的消化系统能消化掉骨头、毛发，而狗的却不能。正是这一点消化"程度"的差异决定了，狼就是狼，而狗只能是狗。所以，严冬中，狗离开人会倒下，而狼能够毅然挺立。

　　作为危机环境中的企业，我们放眼望去，会发现各个企业的管理几乎都是一样，制度、战略、绩效等等，该有的大家都有。然而，虽然都是制度，但狼性企业真的通过制度规范到全体员工的行为了，而一般企业制度往往只是放在某个铁皮柜子中厚厚的基本书和文件。

　　当管理仅仅只是管理，那么企业就必将成为一般的企业，在危机中只能把握部分共有的"机会"；当管理不仅仅是管理，在企业中管理已经真正"落地"，管理必将让企业具备狼所特有的能力，于是狼性企业才有可能抓住并利用别人无法抓住的机会--这才是真正的机会--从而，当别人在危机中纷纷倒下，而我们却能毅然挺立。于是，危机才真正变成契机。

　　2.信息化，管理"落地"的必要条件

　　2.1.人性，管理"落地"的核心问题

　　人性，是许多企业核心管理者常挂嘴边的话题，但又是内心里真实害怕的问题，因为人性一旦成为问题，我们既无法彻底消除，又无法简单回避，但人性问题恰恰正是诸多企业管理推行的现实问题，也是管理"落地"必须面对的核心问题。

　　对于管理思想而言，不管是侧重于从科学管理的角度强调工作效率提高的泰勒、法约尔、韦伯、厄威克、克里克等，还是将行为、心理学、社会学引入到管理之中的霍桑、梅奥、勒温、马斯洛等人，在具体研究管理的过程中，都会更多地基于理性的分析，甚至直接假设人是理性的。理性几乎是管理思想研究和成型的基础。如此，在现实中基于这些管理思想而产生的管理模式、管理方法、管理规划、管理体系、管理制度等，在制定的过程中也必然会更多的基于理性的思考。

　　这本身并没有什么不合理的，只是，如果我们在现实中推行这些基于理性而产生的模式、方法、制度等时，依然更多的采用理性的手段，就将遇到巨大的阻力，甚至激起人性的反抗，让我们的管理很难"落地"。其核心原因在于，现实中，人的行为并不是完全理性的，而是在一定（甚至很大）程度上受到感性的支配。这一点，只要简单的做一个实验就能体会到。

　　假如我们有一个奖品，决定送给现场几十个人中的某一位。于是我们设定一个获奖的游戏：让现场所有的人都从1到100这100个自然数中选择一个数，并记录下来，而后我们将所有人写的数收集上来，并算出这些数的平均值，接着将这个平均值除以3，四舍五入得到一个最终得数值A。最后，在现场所有人找出一个写的就是A的人，或者写的数最接近A的人，获奖。

　　一般情况下，现场许多人会简单的思考一下，之后顺利的写出各种各样的答案。每次的A也不完全固定。

　　针对这个问题，一个基于理性的人首先会思考，如果大家是随意写的数，那么这些数应该是均匀的分布在1到100之中，最后的平均值将会非常接近（1+100）/2=51（四舍五入），而A值很可能就会接近51/3=17。但是如果我们写17，那么作为同样理性的人，别人也都会写17，如此一来，平均值就不是50，而很可能是17，那么，A就不是17，而是17/3=6。同样，再往下推，第三个A=6/3=2，最后，所有的人都只能选择最小的数1。

　　但是现实是，现场很少有人会写1，最终的A也不是1。

　　这就证实，现实中，人们的行为并不是完全理性的，也受到感性的支配。那么，在这个认知基础之上来引申一下，现实中，管理思想、管理模式、管理方法、管理制度等等的制定和设计确实需要基于理性，但是"落地"和推行过程中却必须充分考虑到感性的因素。硬用理性的手段强推，最终的结果很可能就是失败。而现实中的表现往往就是所谓的人性问题。

　　2.2.信息，管理"落地"的有效手段

　　信息，在很大程度上影响甚至决定了人们的意识，而人性更多的属于意识。在很大程度上，信息管理能很好的解决组织整体的人性问题，而信息化建设恰恰就成为组织管理"落地"的重要手段和必要工具。

　　对于人而言，人的行为受到意识的支配，而意识在很大程度上受到信息的影响，这实际上就告诉我们，虽然管理的实际效益直接产生于员工的行为，但是却在很大程度上受到员工意识的支配。当员工内心产生抵触情绪时，在行为上就不可能真正产生多高的效率。这时，管理中的人性问题就产生了。但是真正决定员工意识的并不是管理者的意识，而是信息。所以，简单的强制性推行解决不了管理"落地"过程中的意识问题，人性问题。

　　这一点我们可以通过一个简单的管理实例分析一下。

　　前IBM总裁郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中写道：

　　"上帝呀，却有太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事情。"

　　很多管理者看到这句话，非常震撼。可一到执行的现实中，一切都变了，我们根本就记不住布置了哪些事情，就算记住了也没办法做到"及时"检查，因为我们的事情太多了。现实中，"及时检查"如此简单具体的策略都很难真正"落地"：

　　●作为管理者，首先需要及时获得战略执行中各个"需要检查"的事件的信息，然后是各部门相关人员信息，时间点的信息，事件检查关键点的内容信息，接着是各部门相关人员执行上报的相关信息，最后是针对这些信息的反馈信息。

　　●作为各部门执行者，首先需要及时获得战略执行中各个"需要汇报"的事件信息，然后是部门汇报对象的信息，汇报时间点的信息，事件汇报关键点的内容信息，最后是对管理者反馈信息的信息反馈。

　　●对于组织的检查过程而言，还涉及到部门间所有信息的挖掘、传递、整理、反复震荡、权限等等过程控制。

　　并且，所有这一切，对于集团型组织而言，大多数情况下还必须解决跨地域、跨时间的限制问题和过程质量问题。

　　于是，检查者很烦，汇报者更烦，人性问题就此产生了。但就这个问题稍微更细致深入的分析一下，我们就发现，其实从主观上讲，检查者是愿意去检查的，汇报者也是认可需要汇报的，所以，这本身并不是简单的意识问题，已经超出了思想意识的范畴，而是信息的问题。正是这个检查与汇报过程中所出现的各种过程信息和信息过程让人无法承受。

　　过程信息和信息过程的单调与烦琐是激起人性反抗的主要原因，也是管理很难"落地"的核心原因！面对这些问题，我们是很难直接从思想的范畴得到根本性的解决的。

　　造成这些问题的核心原因--信息问题，实质上就是一些程式化的，基础性的工作。这些工作，靠人，靠思想都是很难实现的，但却是计算机和网络最突出的，也是最基本的功能。所以，信息化建设恰恰是管理"落地"的有效手段。

　　2.3.协同，管理"落地"的首要基础

　　协同，作为一种特殊的信息化工具，不仅是管理"落地"的首要基础，也在很大程度上成为信息化建设本身的基石，并在很大广度上大大降低信息化推广的难度，从而进一步大大提升组织信息化建设的成功率。

　　管理"落地"需要信息化，但国内组织信息化本身的成功率却不超过15%，而真正能够支撑并实现管理"落地"的还不到5%？其核心原因是什么呢？

　　从管理范畴上看，企业日常的管理行为可以大致的分为业务管理和组织管理两大类，业务管理更侧重于对组织内财、物的管理；而组织管理更关注于对人的管理。

　　业务管理包含了人事、财务、采购、生产制造、库存、销售、质量等等各个方面的管理。强调的是业务管理，偏向于结构化信息的管理和刚性流程的实现。

　　组织管理包含了组织设计、个体行为管理、群体行为管理、工作管理、组织激励、领导管理、文化与组织建设、组织变革等等方面的管理。强调的是人的行为、意识的管理，偏向于非结构化信息的管理和柔性流程的支撑。

　　管理范畴的划分

　　而就管理"落地"本身来讲，首先要解决的是组织管理的问题，人的问题，在此基础之上，业务管理才会而且也一定会更加的顺利，更容易"落地"。这就要求对应的管理"落地"工具首要的也必须更针对于组织管理而设计。

　　只是，从国内的信息化过程来看，大多数组织在信息化规划上更偏重于业务管理的信息化，比如财务系统、进销存系统、ERP系统、CRM系统、项目管理系统等等，这些系统在业务层面能够给组织管理带来一定的帮助和提升，但在中国，这些系统并不是真正针对组织行为管理和管理"落地"而设计的，从而也就决定了许多组织现实中很难真正实现管理"落地"。

　　管理范畴的信息化

　　随着管理"落地"要求的日益突显，针对组织管理的信息化工具也在不断的产生并发展，于是IM系统、邮件系统等等逐步进入市场并不断完善，而且更为全面和专业的组织行为管理软件--协同管理系统也随之诞生并走向成熟。

　　、目前，协同已经成为众多组织管理"落地"的首要工具，也为各组织在危机中支撑起一条崛起之路，那么，协同对各个组织管理"落地"的实际效用又如何呢？有哪些具体的展现呢？

 

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