拉近中小企业与ERP的距离（转）

拉近中小企业与ERP的距离

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我国有97%以上的企业是中小型企业，对国民经济总产值的贡献在40%以上，这是国家经济构成中最有活力的部分，也是最有潜力的部分。但是中小企业对信息化的认识和实现的程度较低，尤其是ERP的应用仍然不容乐观。有关资料表明，我国中小企业进行了不同程度的信息化建设的企业比例不足10%，全面实现ERP应用的企业不足1%，很多中小企业甚至还没有计算机。
ERP离中小企业似乎比较遥远。中小企业或许信息化基础比较差，或许对ERP的理解没有那么清晰，或许信息化的资金没有那么充裕。但毕竟有一些中小企业已经实施了ERP，不同程度地提高了效率和效益。今天的中小企业，就是明天的大型企业，在他们成长的道路上，总有一天会意识到ERP可以帮助他们解决管理方面的难题。
为使更多的中小企业对ERP有所了解，本刊记者采访了用友软件公司副总裁高少义，江苏省吴江市经贸委投资与规划科副科长袁卫清，并以江浙一带的两个中小企业案例诠释中小企业的信息化特点。同时，对哪些中小企业需要ERP、怎样选型、怎样总体规划，分步实施等问题进行了阐述。希望本专题对中小企业在迈入信息化的道路上有所启示。

选型与实施方法
中国中小企业占企业总数的97%以上，实现工业总产值的60%，利税的40%，是国民经济中最具活力的一部分。这些企业要保持竞争力，快速发展壮大，除了依靠自身的实力之外，企业管理信息化也是重要的手段之一。
中小企业无法像大型企业那样容易从行业垄断和国家政策中获得好处，能够获得的资源大致相当，在技术研发方面不可能投入太多，甚至没有投入，难以形成技术垄断。所以中小企业主要依靠提高工作效率、降低成本、加速资金流转和减少库存等这些内部管理的手段来切实提升企业效益。而ERP正是解决企业内部资源整合的利器，从信息化的分段来说，真正需要ERP的是中小企业。
从核心问题入手
用友副总裁，主管U8事业部的总经理高少义认为，中小企业实施ERP的着眼点要从两个方面来考虑。
首先要看企业所在行业具备的特点，因不同行业获取利润的点不同，商业依靠销售产品的增值获得，加工制造业依靠物料加工过程制造产品的增值，物流则靠产品位置的移动获得产品的增值，等等。当企业需要ERP时，不同行业最核心的问题不一样，要根据具体的行业来定。
第二要看企业发展的阶段。刚刚建立的企业一般从关键业务方面着手实施ERP。比如新建立的商业连锁店，应该从物料、采购、盘点等方面建立管理系统，而一个企业已经发展到一定的规模，有很多分公司或分支机构，一般应该从财务入手，以理清企业资源的分布状况，找出企业正在面临的财务问题。
企业资源计划是把企业的业务计划和财务计划管理高度整合的一套系统，在整合的过程中，入手点一定是企业最需要赢利或者问题最严重的地方，可能是从MRP II的生产制造和物料清单展开，也可能是从财务入手，还可能从销售、库存等方面展开，ERP的入手点取决于中小企业最需要解决的问题，尤其中小企业资金缺乏的情况下更应该如此。
根据投入产出比选择产品和服务
首先要选择适合企业的软件，要了解软件厂商的分类，了解哪些厂商专为中小企业提供软件。不宜选择超出企业承受能力的高端产品，如果企业需要这样的软件，而且能够承受购买软件的费用，还要注意是否能够承担其咨询、实施、服务费用和实施的周期等，就像购买一辆私家车，不要单考虑车价，还要考虑维护一辆车的开销。同时，作为管理企业具体的业务的系统，也不宜选择价格低于正常范围的软件，如果只为了解ERP，或者是微型企业（几个人的企业，业务非常简单）倒也无可厚非。
其次，信息化投入也是企业的投资行为之一，投资要见效益才有意义，投入产出比就成为企业选择软件时一个重要的考量点。高少义建议中小企业应当从两个方面把握软件的投入。第一要看软件的整个实施过程总体费用是多少，可以在实施过程中的第一个“中验”阶段，来推算总体过程实施费用是多少，工作的内容和涉及的人员等级构成了实施的基本的成本。另外要看实施的周期。对于企业能够得到怎样的效益，要看软件厂商所提供的实施过程里程的设计，同时可以找一个正在实施ERP的同类型企业，在“中验”的时候看一下管理参数的变化，比如资金流转率加快了多少，存货降低了多少，应收账款返回了多少，就可以基本掌握一个项目的投入产出比。
在企业选型时，软件厂商提供给企业的往往是一个静态模块的清单，以及每个模块功能的详细描述，而没有把动态的实施过程中将由哪几个动作构成提交给用户。中小企业在选型的时候也像看硬件配置一样看模块报价单，对自己将来选择了这个软件要怎样做才能够达到目的并不是很了解。高少义认为，凡是提供模块和软件报价的厂商，还停留在软件为用户提高工作效率或者工作速度的阶段，而真正的ERP是协助用户把整个业务管理好，更重要的是提高企业的竞争力和创利能力。
用友U8产品事业部近日实行了新的报价方式：包括方案（比如生产制造的方案，物流的方案，意味着是什么类型的企业，处于什么阶段，需要这个方案）、该方案的模块清单、该方案的实施里程（软件厂商能够为企业做什么，教企业做什么）以及与方案相结合的用友之外的哪些伙伴产品对企业有帮助。高少义认为这种报价方式反映了下一步软件厂商应该发展的方向，这种透明的报价方式会把一个方案里有几个里程，每个里程的工作内容、过程、每个过程有什么人参加，按常规的数据量情况下需要多少人/天可以完成，一一写清楚，用户基本上能看见获得这种价值的整个投入。否则只有一个软件模块，用户无法判断投入产出比。
以模型化方式实施
在中小企业实施过程中有几个关键点。
第一就是CEO的支持很重要，只要他同意实施ERP，一般下面的员工都很听话，CEO的观念占成功因素的90%以上。江苏科委的专家统计过江苏省企业应用软件失败的原因，由于CEO和领导班子换人造成失败的案例占94%，这个比例就可以说明企业“一把手”对于中小企业成功实施ERP的关键作用。
第二就是软件实施的模型化。中小企业的低成本运行，在人力资源和工作系统上的策略必然也是低成本的，很可能吸收了很多下岗职工，逼着他们懂得战略管理和管理会计，那样企业的成本就提高了。对于中小企业的ERP实施，一般来说原则上不太强调能力转移或者企业自身的能力基础。“在能力导入的过程中，厂商应该把用户的工作模板化，把知识和方法含在软件模板中，让用户自动应用，在操作环节消化掉，而不是逼着用户去学习，在提高了自身水平之后再上ERP。”对于中小企业的实施，高少义认为这是最恰当的方法。这种方法可以在整个交付的过程当中不仅降低软件厂商的成本，而且降低用户的成本。不是拼价格，而是提高用户成功率，从用户的成功实施中厂商才能够获得更多利益。
第三是规范的进程和基本规范的内容。一般来说中小企业ERP实施范围的80%以上都是厂商可以复制的内容，即80%在标准产品和标准实施过程下控制的，实施过程不会有太大变化，内容可能根据行业或者客户不同会稍有调整。而且基本上是以直接数据整理和导入，而不是靠能力转移作前提的。能力转移会有，但主要依靠系统和标准的方法来实施。而对中小企业的系统维护ERP厂商原则上是找代理商外包。
第四是渐进型实施。对于大型企业来说，高端ERP强调企业学习、重组和流程再造。而中小企业是单组织的，没有必要也不要指望中小企业能够经受住BPR。对于中小企业的实施更多的是渐进型的按里程实施的方法，且力求让用户看到效果。ERP厂商在分步实施的过程中要把企业最关键的问题在实施里程的第一步解决好。应该选择对于企业既重要，又简单，经过顾问分析之后肯定能够见效的环节入手，初步看到效果之后，CEO的信心大增，会加强推行的力度。ERP厂商在“中验”或者第一个里程的验收会上应该让用户知道结果，不成功也要告诉CEO原因在哪里，在实施的过程中更多地传达一种ERP如何为用户带来价值的理念，不断地在实施的过程中坚定用户的信念，从而增加ERP实施的成功率。
目前，我国中小企业信息化程度并不高，全面实施ERP应用的企业不足1%，中小信息化工程任重而道远。中小企业的不成熟表现在不知道上ERP的目的是什么，导入ERP会有哪些过程，需要把握哪些要点，随着信息化工作的不断深入，中小企业将会在这两方面加速成熟。而厂商应该把自己的定位和服务更加清晰准确地为客户描述出来，在整个交付的过程中从产品、理念和提高成功率等角度来表现自己的能力。

ERP厂商，拿什么献给中小企业？
中国的大型企业本来就不多，而且被高端ERP厂商瓜分之后，大家都把视线重新集中到了中小企业这块巨大的市场上。自2002年开始，在国内中小企业市场一直占据大量份额的用友、金蝶在保持原来的业绩，向高端产品进军之际，以高端产品闻名的SAP、Oracle纷纷走下神坛，推出中小企业解决方案或者表明开始关注中小企业市场；而原来在低端产品市场占绝对优势的速达也推出了中端产品，伺机进入中端市场。中小企业市场得到了前所未有的关注与争夺，面对中小企业，这些ERP厂商上的是什么菜呢？
用友：模型化ERP
“成熟、完善、敏捷、高效”涵盖了用友ERP-U8产品的技术、功能和应用特点；而在企业具体的交付上，模型化ERP则是用友ERP-U8得以潇洒驰骋最佳利器。
2002年，用友公司提出“选成熟ERP，提升竞争力”，2003年提出“共享世纪阳光，提升竞争力量”，其成熟包括产品技术的领先性、应用的稳定性、功能的完善性、成果的高效性，例如其ERP-U8产品的管理驾驶舱模块就是一个最佳的例证；通过产品的整合，15年的经验沉淀造就了今天与中小企业完全适配的U8产品，在交付模型上，用友主张K=(P+I)s 。K就是Knowledge，是知识能力；P就是People，是态度与能力；I就是Information，是信息资源；S就是Sharing，是共享。
用友ERP-U8分享了国际上一些先进的案例，整合了一些先进的经验，通过方案式的提交，通过共享充分降低了成本，通过用友ERP-U8的交付工具，让每一个企业有机会保持持续的竞争优势，为中国的企业赢来更灿烂的阳光。
SAP：精华版ERP
从2002年起，SAP在全球推出了针对中小企业的“SAP敏捷商务解决方案”。中小企业解决方案就是原来产品的精华版本。它帮助中小企业在不同行业实现了与员工、合作伙伴、客户以及供应商之间的密切合作，将企业内外不同的客户、业务流程以及数据信息联接在一起。同时，它使企业为最终用户提供了工作、发展和成功所必备的方法、信息、应用和服务。
到现在为止，SAP所有的产品以及解决方案各方面都已经做好了准备，并已经有一部分企业开始使用SAP的中小企业方案。基于公司的全球战略和中国市场的具体情况，SAP希望在2005年时全球中小企业市场的业务能够达到SAP全球总业务的20%，中国该业务能占到SAP中国总业务的40%。
金蝶：成长型企业ERP
企业的发展通常都会经过五个阶段：创业阶段、集体化阶段、规范化阶段、精细化阶段、合作阶段，金蝶公司认为，中小企业通常处于规范化和精细化阶段，在这个阶段，企业通常需要更规范、全面的管理体系和管理流程。
金蝶公司于2003年初推出金蝶EAS（金蝶企业应用套件），并藉此形成以金蝶EAS、金蝶K/3及金蝶2000为主导，针对不同细分市场的产品线。金蝶K/3系统立足于中小企业信息化实际情况，充分吸收MRP II、JIT等先进的管理理念和技术，采用MS SQL Server 7.0大型数据库、三层结构和组件式开发等先进技术，严格遵循Windows DNA架构提供网络分布式应用，抓住企业物流和资金流两条主线，集成了对企业物流、资金流、信息流的业务和财务管理功能，优化了企业内部管理和控制的职能，使企业信息资源充分共享，全面提升企业的市场应变能力和整体竞争力。
速达：实用主义ERP
面对中小企业，速达提出实用主义的管理信息化方案：软件要解决企业最迫切的矛盾；选择的软件应该为时间和用户检验过；软件要易学易用；系统的可扩展性要好。
“实用”两个字正成为速达公司企业级管理软件的代名词，速达软件公司针对国内中型企业推出的一款企业级产品速达E2-Pro。首先，在具体功能方面速达E2-Pro在帮助企业实现对业务、财务、生产、人事的管理的同时不需要进行过多的二次手术；其次，速达软件将这款企业级类ERP产品定价在几万元，减轻了上升期中等规模企业蜕变化蝶过程中的负担；另外，由于速达E2-Pro的套装设计，在实施过程只须一到两周时间，且涉及人力集中，为企业夺取了宝贵的时间。

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