电子政务公司的竞争战略(转)

电子政务公司的竞争战略
16大后，电子政务成为了中华民族伟大复兴和全面建设小康社会的重要力量，电子政务行业日新月异。电子政务公司在历史机遇面前，应采取什么竞争战略？本文试图对这个问题做出回答。

1、电子政务公司的发展三阶段

第一阶段：遍地开花阶段：电子政务公司纷纷成立，形成大量泡沫。

第二阶段：择强汰弱阶段：是第一个大规模淘汰阶段，大部分无核心竞争力的公司将被淘汰。

第三阶段：王者生存阶段：是第二个大规模淘汰阶段：在自己的细分市场中，排名靠后的公司将被淘汰。留下来的，都是在各自的领域有王者风范的公司。

2、电子政务公司的竞争战略

电子政务公司的竞争分为两种：第一、二阶段是一种，是电子政务领域较有特点的竞争战略，叫“特色战略”；第三阶段是一种，与其它领域的竞争类似，叫“常规战略”。

2.1 特色战略：第一、二阶段竞争战略

特色战略是泡沫快速形成又快速散去时的竞争战略，不同生存模式的公司会有所区别。电子政务公司的生存模式分为2种：靠政府信任关系和靠门槛高的解决方案。任何公司都须两者兼具，但侧重点不同。

靠政府信任关系：这种生存模式又可分为两类：一类是有品牌优势的大公司，依靠美誉度高的品牌，建立政府信任关系；另一类是靠自己与政府的个人信任关系，建立政府信任关系。

靠门槛高的解决方案：电子政务公司拥蜂而上，但多数没有“金刚钻”。少数公司则有自己的“杀手锏”，在他的领域里，他有很强的竞争力，即有门槛高的解决方案。

2.1.1 不同生存模式下的竞争战略

靠政府信任关系生存的公司的竞争战略

有品牌优势的企业适用战略：“遍地撒网、重点捕鱼”。即利用自己的品牌、技术、销售网络，快速把解决方案或产品推广到全国，是为“遍地撒网”。撒网时应避开有地利、人和的当地公司，或放弃无利润、无战略意义的“鸡肋项目”，抓住重点项目，是为“重点捕鱼”。在攻城掠地的过程中，逐步形成自己完整的产品线，形成规模优势。

有政府关系优势的企业适用战略：“割地封王”，即利用自己的地利、人和，重点进攻当地政府的项目，在局部地区称王。然后逐步丰富自己的产品和方案，甚至可与外地互补的公司联合，在自己的市场中代理别人的产品，扩大“块块”领域的市场占有率。

靠门槛高的解决方案生存的公司的竞争战略

此类公司的竞争战略是：个性化生存。即依靠自己详细的市场分析、准确的市场定位、有优势的顾问和技术，形成自己在某个政府业务领域的竞争优势，先树样板客户，然后快速推广，扩大“条条”领域的市场占有率。然后依托核心能力，进行相关多元化，铸造更多的“杀手锏”，进一步抬高竞争门槛。

2.1.2 两种生存模式共同的竞争战略

首先，两种模式不是“井水不犯河水”，而要兼容并蓄，以其中一种模式为主。

所有的有长期打算的电子政务公司，都竭力使自己变强、变大、变精。变强可以靠核心竞争力建设；变大可以自己滚动积累、融资、收购合并、上市等；变精是强化盈利能力强的业务、改善、停止或出售盈利能力差的业务。变强、变大和变精都是在公司战略指引下，进行相关能力的变强、相关领域的变大、相关业务的变精。

变强、变大、变精的方法就是“四化建设”，即：市场化、顾问化、产品化、工厂化。“四化建设”是核心竞争力建设战略。

两种生存模式共同的竞争战略：四化建设

市场化：即具备把握市场的能力。通过高质量的市场、内外部环境分析，准确定义目标市场，深刻理解市场需求，明确自己的定位，确定当前和潜在竞争对手。市场化是立足之本，是变精之道。“DO RIGHT THINGS” 比“DO THINGS RIGHT”重要。市场化可让公司DO RIGHT THINGS。

顾问化：即具备为客户提供咨询的能力。营销的层次有三：卖产品、卖服务、卖思想。顾问化是营销最高层次---卖思想---的基础。电子政务中，“电子”第二，“政务”第一，信息化本身应是管理革命的一部分。但政务管理改进异常复杂、艰难；一旦出问题，影响巨大。所以，政府信息化只能在“总体规划加滚动规划”的基础上，“迈小步、走快步、不停步”。这就对各公司的顾问能力提出了更高的要求：既要正确、准确、有前瞻性，又要求实、求稳、有可操作性。而企业一旦具有了这种能力，必将提高自己的竞争优势。

产品化：即以产品为基础进行快速服务的能力。很多电子政务项目都通过大量现场开发，甚至全部定制开发来完成。这种模式失败的风险大、维护的成本高、完善升级难，只适于在一个新领域没有积累、又无强有力的竞争对手时使用。必须通过产品化，进行低成本扩张，扩大市场占有率。产品化是盈利的武器，是进攻的武器。

工厂化：是高速、高质、低成本地完成软件开发工作的能力。工厂化是基于先进的软件开发管理模式形成的能力，可降低成本、提高效率、改善质量，是“强身”之道，是进攻的条件。同时，通过工厂化开发介入新领域时进行快速定制，也可以提高产品质量，有利于形成完整的“产品线”，拉大与竞争对手的差距。

“四化”的关系

“四化”中，市场化、顾问化、产品化在实现的时间顺序上有一定的先后关系，但可以并行；工厂化相对独立，但与其它三化互相影响，尤其与产品化关系密切：产品化后较易实现工厂化；工厂化后可以保证产品的功能/质量/工期，且能降低成本。

“四化”龙头

四“化”中每一“化”第一步要做、也是形成该“化”最重要的工作，叫做“四化龙头”。

市场化龙头：销售。销售是市场化的先锋。首先销售要理解自己的市场，才可能找准市场，说服客户购买自己公司的产品。这对销售提出了更高的要求。《销售的革命》把销售行为分成三种：交易型、顾问型、公司型。电子政务销售即顾问型销售，是“卖思想”的。

顾问化龙头：售前。售前是顾问化的先锋。只有当售前具备了做顾问的能力，才可以深刻理解客户需求，制定好的解决方案，也才能赢得项目，还可以为产品开发部门“输氧”，使他们的产品更完善。

产品化龙头：实施人员。产品是由产品经理定义，开发人员做出来的，但实施人员负责实施产品；同时，实施人员与客户接触最密切，能了解更多、更具体、更准确的客户需求，从而为产品部门“输氧”。产品化的最高点是“项目实施产品化”。

工厂化龙头：开发人员。包括产品开发人员和项目开发人员，尤其是产品开发人员。软件行业要想提升行业竞争力，必须形成低成本软件制造能力，使产品制造变成了低风险的成熟工作。

抓四化的过程中，应先抓市场化，再顾问化，产品化和工厂化可以同时进行。

2.2 常规战略：第三阶段竞争战略

第三阶段的竞争战略，是泡沫基本散去后的发展战略。此时的电子政务市场，已经是成熟市场，公司可以采取常规的竞争战略，即低成本战略、差异化战略、聚焦战略。每个公司也可以用常规的扩张战略：密集性成长战略、一体化和多元化发展战略。

常规战略也是以核心竞争力为基础的，竞争力建设可以采取“新四化建设”，即：品牌化、低成本化、主流化、标准化。

品牌化：适用于中小规模公司。这些公司往往在自己的领域里有较强的品牌号召力。为了把业务做大，需要把业务范围往全国扩展，把所服务的行业往100％扩展。那么就需要形成自己的品牌。哪怕自己是个“年轻的”公司，都需要打响自己的品牌。

低成本化：适用于中小规模公司。这些公司的成本往往比大企业高，为进一步扩大自己的业务，需要降低自己的成本，为新的市场进攻准备条件。低成本化应是以市场化、顾问化、产品化、工厂化为基础的低成本化。

主流化：靠次主流市场和非主流市场发展起来的企业，要争取进入主流市场，成为主流厂商，是为主流化。这与老牌主流厂商会有一搏。一方面，老牌主流厂商有人才、规模、品牌、资金、技术等优势；另一方面，老牌主流厂商战线太广，兵力分散，必有软肋。同时，电子政务会不断变化，嗅觉灵敏的中小厂商可以抓住商机，发起进攻。

标准化：是电子政务的基础问题，只有标准化后，互联互通、一站式才容易实现。但电子政务标准化太难，只能是一个不断完善与丰富的长期的过程。但正因为难，由于有实践优势，若在自己的优势领域里做到了标准化，这个标准可能就会成为国家标准。这样形成的国家标准会帮助该公司形成竞争优势。

应该在市场化、顾问化的基础上实现电子政务标准化；以产品化、工厂化在公司内部实现标准化，以品牌化、低成本化、主流化在公司外部实现标准化。

新四化中，每一“化”都是互相独立又互相关联的；可以同时抓，但最好在并重的基础上，按先后顺序分别重点推行：先品牌化、再低成本化、再主流化、再标准化。

总结：电子政务公司的竞争战略就是通过“四化建设”站稳脚跟，通过“新四化建设”发展壮大。

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