流程的角色观及其管理（下）(转)

流程的角色观及其管理（下）
3、基于角色的流程管理

　　客户需求的多样化和个性化、竞争的加剧和市场的不断变化迫使组织调整目标，从而相应地要进行流程的重设计或优化，以便提供顾客需要的产品和服务，不断调整组织的能力适应外部环境的变化。组织流程的实施，是以有效的组织结构、人力资源配置方式、角色沟通渠道甚至组织文化作为保证的。因此充分借助信息技术，打破分工的藩篱，将分离的角色知识、技能和能力，按照自然跨部门的自然流程，重新增强、调整和组装，是流程变化管理的主要任务。

　　流程变化管理的目的，是要提高流程的绩效。具体来说，就是要在时间、成本、服务和质量方面做得更好（渐进或飞跃）。流程绩效很大程度上依赖流程的效率，而后者又与组织的角色能力配置和协调有关。因此，不断提升组织角色的能力，减少角色合作效率损失是问题的关键。这需要组织管理、组织文化和流程变革的协同。

　　首先，流程的变化管理离不开组织管理的变革，其中主要是针对组织机构。从概念上来看，组织是角色之间关系的有机配置（arrangement），组织结构涉及组织角色为完成组织整体目标，根据能力进行的分工和协作。不同的时代要求组织有不同程度的能力，也就需要不同的组织形式。在变化管理中，流程的优化要求组织结构变革。组织的变化正体现在角色调整及其关系的重新安排。不妨从组织结构和组织效率关系的角度分析。

　　传统的组织理论认为，组织结构是影响组织效率的主要原因。组织效率能够通过角色的合作行为得到提高。上述结论不仅可用于分析单个组织，对多个组织角色（这里把一个组织视为一个角色）结成的跨组织战略联盟同样适用。

　　从长远的观点来看，组织之所以存在和发展，就在于它能整合各角色的知识和能力。管理变化最重要的是精炼和整合。流程重组强调删除非增值的活动、简化必要的活动、整合任务和自动化流程业务等。这些做法的效率离不开信息技术的支持。它们的实施要求组织对原有的组织机构和人员设置进行重新安排。利用新的信息技术，员工如何组织，如何管理，创建怎样的组织文化，对流程的管理都是至关重要的。要真正减少组织的效率损失，可以考虑以下因素：

　　（1）角色之间要实现紧密的合作，必须能够充分共享信息。组织是一个信息处理系统，角色之间借助信息处理和沟通工具构成的协作链，进行信息的传递和加工是组织运行的基础。这就需要充分利用信息技术、网络技术、通讯技术和人工智能等技术，提高角色之间的协作效率和效果。信息技术对组织的影响就是通过改善组织的协调方式实现的。借助信息技术，除实现上述提到的改变角色的工作方式、信息的共享外，还可以改善角色之间流程的自动流转、信息支持和决策支持。

　　科层制组织结构各部门角色无人负责整个流程，信息熵比较大。即使引入了信息系统，也只能提高个别角色的效率，各部门信息系统经常处于孤岛状态，由此带来整个组织的效率损失比较大。工作团队的引入，很大程度上克服了上述问题。因而具有较高的效率。当然借助信息技术，有时会取得事半功倍的效果。福特汽车公司流程重组的成功，很大程度上是利用共享数据库改变采购流程，使采购部、财务部和供应商等多个角色通过信息共享达到紧耦合的关系。如此看来，信息技术的发展不仅使得效率产生于合理的分工，而且产生于整合之中。

　　（2）合理分解组织目标，使得各角色各尽所能，合力最大化。组织目标的分解，即分工问题，可以采用下面的两级模型：

　　· 分析问题域，分解目标。目标的分析可采用模式分析（scenarios analysis）、自下而上、自上而下或者两者的结合等。对每一个子目标，根据角色的能力、可靠性和费用等要求选择的角色。

　　·确定角色之间的合作和协同策略。

　　在流程管理中，使每一个员工或工作小组都朝着同一个目标前进，合力作用在一个目的地。目标分歧是流程变革中遇到的障碍原因之一。

　　通过面向目标的流程分析，从流程的各类目标及其依赖关系，发现流程的关键所在,达成各角色的博弈均衡。Hammer给出的保险公司汽车业务的重组就是典型一例[5]。

　　（3） 在角色之间建立自我管理的工作团队，尽量减少管理费用，直至没有管理的管理。这除需要借助信息技术外，还要求角色之间建立有效的协调机制。著名的组织理论学家明茨贝尔格等人认为组织内部的协调机制有简单面对面的低级沟通、直接监督、工作过程、产出、技能和准则等的标准化直至复杂组织中高级的相互调整[6]。每一种协调机制都对组织结构类型有一定的要求。在变化管理中，组织协调机制变化的趋势是角色之间的协调方式由非正式的低级相互调整、直接监督转变成标准化的相互调整方式，特别是高级相互调整的创新型组织，以便提高协调效率，简化经营过程和组织结构，提高组织的运营效率。

　　（4）通过互动学习（interactive learning）提高角色的知识水平，加强角色之间的协作关系，促进组织的技术创新能力。角色解决问题的过程，也是一个学习的过程。互动学习依赖多个角色的交流，分为两种情况，一种是集体学习，即合作的角色之间学习如何达到一个共同的目标。如新产品的设计，需要采购、设计、生产、检验、销售和客户等多个角色的合作。另一种是单个角色在实现自己学习目标的同时，要受其它角色的影响。互动学习的结果对组织结构、角色之间的交流和协同方式都会产生不同程度的影响。智能（知识）管理已成为信息时代管理者的重要管理技能。因为在组织内部，知识是竞争和权利的基础，知识的共享不会自动产生，需要组织通过一定的信息平台、激励系统以及合理的组织设计的有机结合，才能成为自我激励的创造性的组织。

　　（5）能本管理。能本管理是以能力为本位的管理，把管理的客体细化为完成组织目标所需要的主体能力，以提高和发挥人的能力作为管理的首要目标、评价流程绩效的首要标准和主要的激励手段。组织的能力是由成员的个体能力组合而成，因此创造组织学习的环境使成员不断成长，把员工的自我实现与组织的命运结合起来，通过能力与职责的匹配、能力发挥与待遇挂钩，是提升组织整体能力的有效手段，这也是学习型组织的生命力所在。流程的变化还要注重组织核心能力的培养。核心能力是组织内含的，依赖核心角色的能力，它是指组织内部关键员工一系列互补的技能和知识的结合。关键员工对流程的贡献，符合犹太法则。这就要求管理者能善于培植、使用和留住关键员工，正确处理好其它员工对关键员工的辅助作用。

　　组织文化等软因素也是影响组织效率的因素。根据IBM咨询公司对世界优秀企业的调查表明，优秀的组织文化是这些组织获取竞争优势的关键，其独特的组织文化促进了技术创新、体制创新和管理创新。优秀的的组织文化，应该以人为本，以顾客为中心，提倡团队精神，并鼓励创新。近年来，组织文化在某种程度上决定组织绩效。组织文化的变革侧重于角色之间的交互手段，涉及到人际关系的处理。处理好了，就会促进员工在知识、观念、技能和行为上的革新，为组织结构和流程的创新提供基础。良好的组织文化，可以使角色之间的界面模糊化，促进管理的人本化和组织的有机性，通过角色群体的柔性增强流程对变化的响应能力。相反，根植于组织的价值观因其惯性也可能成为它发展的阻碍，使变革难以进行，组织文化建设需要适应激烈变动的市场环境。目前几乎所有的工作流产品在设计中只注意技术，而忽略了组织，特别是文化问题，以至限制了工作流的应用。组织文化对组织流程、组织结构和行为有很大的影响。中国的组织文化，受儒家思想影响由来已久。组织层次多、中央集权、信息的封闭性（私有性）和人治的个性化管理是组织管理的主流。这种组织文化与工作流技术很难对应。

　　总之，流程的管理归根结底是对人的变革，包括人的思想、能力、角色和关系的全面变革，也是关于活动主体的组织结构、组织运行机制和企业文化等多方面协调的系统工程。在基于角色的流程变化管理中，需要以人为中心，使信息技术、人力资源与组织管理有效协调。

　　4、结束语

　　从流程的角色组成来看，流程变化是把传统组织内部的角色拆散，并重新提升、组装到为顾客创造价值的流程中去，其中也包含在信息技术的支持下角色之间协作机制和关系的调整。但这种角色关系的重组不仅体现在简单地将角色拆散，还体现在角色之间关系的协调上。一些软的因素，对流程的影响逐渐突出。

　　流程的协调是角色之间遵循一定规则的有序互动，涉及组织运行的过程动态管理，因此影响因素会更多。这种视角避免了传统的流程观过多关注活动，导致在设计新的流程时，重视技术的作用而忽视人及其角色，因而不能协调人、信息、技术、资源和战略之间的对应性。

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