流程的角色观及其管理（上）(转)

流程的角色观及其管理（上）
　 1、引言

　　竞争、变化和顾客的压力迫使组织不断地变革。打破部门界限，以流程的思想管理组织运营已深入人心。对流程进行思考、分析、优化或创新是变化管理的主要内容，其实质是利用信息技术，促进员工之间、工作小组之间、部门乃至组织之间的协调。目前流程管理的一些思想，如BPR已应用于实践。但作为不成熟的新事物，人们对BPR内在机理和本质规律的认识还远未完善，表现之一是对流程认识的局限性。

　　流程是参与者、资源、目标、信息和组织规则等要素的有机集合体，通常在一个流程视图中不可能表达清楚所有的要素。根据表达的中心不同，目前出现了下面几种不同的建模方法：面向活动的模型、面向产品的模型、面向agent的模型和面向决策的模型等。面向活动的模型是较为广泛使用的一种流程建模方法，活动和活动的逻辑关系是这类流程元模型的元素。传统对流程的研究基本上是基于活动的，如从活动去辨识流程、流程的优化也是从活动及其关系角度考虑。面向活动的流程模型描述了为客户提供产品或服务的活动及其偏序关系，没有解释活动的结果对物流的影响，也没有突出活动的原因。面向产品的模型在活动流的基础上，包含了活动对产品状态的影响，即活动的结果。这样流程就表现为实体（产品的变化）连续的状态变迁过程。进一步地，面向决策的模型还增加了状态变化的意图（intention）的描述，以突出参与者的决策。事实上，就人和活动的关系而言，人是活动的主体。流程的许多变化，往往可归结为人及其角色关系的管理。忽略人和组织问题，只重视技术的变革是流程重构失败率高的主要原因之一[1]。面向agent的方法分析了流程中各参与者的角色以及各角色通过合作集体完成流程目标的方式，在这种模式中，流程是完成流程目标的角色客户服务链组成。这种模型把角色及其关系放在中心的位置，较好地把流程的各元素统一起来。

　　本文以流程的角色观为基础，研究了流程的角色描述，指出用角色及其关系描述流程，便于揭示流程变化的原因和对策，而且用角色及其关系的调整更能反映流程变化的实质。

　　2、流程的角色观

　　2.1 角色和目标

　　角色（role）是参与者的原型，参与者在流程中的位置通过担任合适的角色确定。组织为完成某一目标，往往会把此目标分解，以便能交给不同能力和责任的角色合作完成。某一职位所需的参与者能力等特征属性要和对应的角色要素集合相匹配。

　　就流程的主体而言，角色是一个具有多重性、协作性和层次性的抽象概念，它和流程目标的相应属性是对应的。与面向活动的流程观相似的是，这使得流程呈现为一定的能力模块组合和层次性，它们之间是相对的“客户服务”关系，可以要求服务或提供服务，服务的价值大小由“客户”评价，以此作为报酬的依据。

　　组织的战略目标由其相应的流程完成。按照系统论的观点，流程是一个目标驱动（goal-driven）的系统。它是由多个相互独立的角色为完成共同的目标，协同工作的过程。组织目标的复杂性，往往超越单一角色的有限理性，所以需要把目标从多个侧面逐层分解为多层的目标树，以便实施目标管理。其中每一个角色都是一个目标导向（goal-achieving）的子系统，负责流程的局部活动，通过信息的加工和传递与其它角色在若干活动点交互。有时同一角色负责多个流程的不同部分，可能会出现时间和资源等的冲突，需要协调。可见共同的目标是员工、团队、部门和组织等不同层次的角色合作的基础，而协同技术确保合作的顺利进行。

　　流程是把组织中角色的各种关系按一定的逻辑顺序和规则连接起来完成组织目标的过程。从组织范围来看，流程往往跨越各个能力模块—角色。这些能力模块享有充分的分权，便于发挥各模块能力的能动性。但如何在没有严格指挥、控制的情况下，使各角色的分权和整体协调达到平衡，将市流程管理和变革的主要任务。角色之间是相对顾客—服务者的关系，流程运行体现为这些关系的建立、发生和完成过程。流程设计的关键问题是合理分解流程，保持角色的组成简洁有效、责权相配，协调有效。流程的协调就是要打破分工过细、层次繁多、程序复杂、信息不畅和反应迟钝的局面。角色的协调内容也是多元的，包括目标、计划、关系、利益、权力和工作协调等，相应的协调方法也是多样的。通常影响人、小组、部门和组织之间协调的因素有很多，关系企业文化、信息技术和人的素质提高等方面。从组织之间的流程来看，上述目标、流程和角色的关系也是适用的。人的管理、角色定位和相互的合作协调关系最终决定流程的绩效。

　　2.2 角色的分形

　　面对激烈的市场竞争，组织必须满足TQCS等方面的要求，需要面向流程的运营方式，其组织结构相应地能适应快速变化的环境。由上面流程目标的分解和角色层次性可见，角色可以作为组织的分形元。

　　分形的实质是整体与部分的相似性。自组织、自相似和动态变化是分形的重要特征[2]。分形理论的特点，启发人们用它构造灵捷的、适应过程管理的组织。面向过程的组织是一种由自相似的基本单元—角色组成的动态组织。目前在面向过程的组织结构中，团队是一种自我管理的低层次角色，是组成扁平化组织结构的分形元。

　　角色是目标导向的、自适应的自治开放单元，可作为组织的分形元：

　　（1）角色的自相似。员工、工作团队和组织都可视为角色。角色具有层次性，它是和组织目标的分解相对应的，以便实施面向过程的目标管理。即组织的战略目标分解到若干核心过程，而过程可按规则再分解直至各级角色。同级角色之间通过一定的协调手段，为完成共同的目标合作，而上下级角色存在目标的包含关系。组织的变化是目标驱动的。当环境变化后，组织战略应做相应的调整。而战略目标是由核心过程实施的，从而作为过程主体的角色也应做出适合过程变化的调整。

　　不同层次的角色在目标、价值观和协调方式等方面具有一定的相似性，甚至从单个员工或团队身上看到组织文化的缩影。

　　（2）角色的自组织。角色作为独立的组织实体，能够自我调整、自我规划、自我评价和自我管理而且角色之间借助通讯和网络系统，能进行信息共享，合作完成过程的目标，形成一个有机的整体。

　　组织的组织结构和运营方式具有明显的行业特征，因此对同一类型组织而言，组成过程的基本单元具有相似性，可把其目标、能力、责任和协调方式等内容在适当的角色层次封装起来，预制成可重用的角色构件。流程的设计过程则表现为这些构件的重新选择、调整和组装过程，使组织对变化呈现出一定的柔性。另一方面，一般情况下，流程的变化就是拆散角色、资源等要素，并按照整体最优的方向重新组合成新的角色集及其合作关系，这是角色的自组织过程。

　　（3）动态性。角色能根据外界变化而变化，如能力提升和重组。由角色递归构成的分形组织具有动态性，这是对环境适应性的要求。

　　2.3 流程的角色契合

　　流程能否具有高的绩效、对外界变化能否表现出适度的柔性就在于它能够有效地整合各角色的知识和能力。角色管理最重要的是人力、资源等要素的精炼和整合。角色之间的合作，个体和整体目标的和谐，单靠过去纯理性的、依赖组织手段和制度约束的强制正式管理是不足的，在竞争日益激烈的多变信息时代，自觉、自愿和自主的无形和谐管理也是必不可少的。角色管理的主要任务就是要调整流程的目标，合理配置资源、人力等要素，建立融合的组织文化，改变角色和组织之间、角色之间的契约关系，使流程从不协调逐步趋近协调。

　　按照上述面向角色的观点，流程是由担任不同功能的相关角色组成的客户—服务交互链，角色的绩效、角色之间关系的配置直接影响整个流程的绩效和最终的客户满意度。角色最终由某些参与成员（员工）负责，它的绩效取决于员工的能力水平、组织认知和投入程度。

　　组织是一种知识整合系统，或者说是一种能力体系。如对于一个制造组织而言，它的能力体系一般包括R&D能力、创新能力、生产能力、市场营销能力、人力资源能力和组织协调能力等等，这些相对独立的能力之间存在较强的耦合性[3]。角色也具有互动性，组织绩效不是单个参与者绩效的简单相加，而是各角色的能力有机结合的结果。组织之所以存在，也正因为能提供这样的一种整合环境。在传统管理模式下，劳动的过细分工、部门的职能孤立化，使得各部门的能力之间有所隔阂。在组织之间此问题更严重。

　　知识经济时代，人已经成为组织最重要的资源。作为知识和技能承载者的人力资源，代表了组织所拥有的知识、技能和能力的总和。参与者的能力，只有在一定的合作环境下才会产生作用。这是契合论—人与情境的契合问题，主要包括参与者与工作岗位的契合、参与者与组织的契合，其基础是共同的价值观和相互信任。一般来说，契合度越高，则参与者能力的集成效应越明显。因此角色关系的合理设计也可以提升角色总体的能力，从而改善流程的绩效。定置管理也强调对组织中的人、物、场所三者之间的关系进行科学地分析研究，使之达到最佳结合状态。

　　知识经济的到来，信息技术的发展、组织的网络化使得知识与信息共享、组织结构扁平化成为可能，从而为角色的能力有效组合提供了新的途径，形成了减少中间管理层次、跨部门、依成员专长和任务的需要而自主构成的工作团队。在以顾客为中心的战略中，流程必须关注于客户。从角色的观点审视流程，还可以将注意力转移到顾客的满意度上。客户是组织的外部客户，员工是组织的内部客户。可见顾客是个相对的概念。在基于通讯（communication-based）的流程[4]描述中，流程是由客户—服务链组成。某一个参与成员，一般都兼有客户和服务者双重身份。如果在每一个环节，角色都能使自己的客户满意，那么沿着客户—服务链就可能使最终的顾客满意。

　　从上可见，对组成流程角色的管理实质上是对其能力及其关系契合。

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