GMP与ERP 手心与手背(转)

GMP与ERP 手心与手背
——访哈药集团制药总厂

　　中午12点的钟声敲响，午休时间到了，食堂前面的操场上篮球比赛在一片欢呼中，紧张激烈的进行着，篮球、足球、乒乓球、象棋、围棋等各种活动异常热闹，这就是哈药集团制药总厂职工丰富多彩的午休一小时。

　　哈药集团制药总厂坐落在黑龙江的省会城市哈尔滨，是我国重点抗生素生产基地。1958年建厂并在1998年和原哈药集团制药二厂强强联合，现在的哈药集团制药总厂共有员工7000多人，70多个办事处，分布在各个省市。在这样庞大的一个制药企业，信息化建设是如何做的呢，记者不禁带着几分好奇走进了哈药集团制药总厂，体验信息化如火如荼的建设。

　　三大系统 构建IT托盘

　　综合管理部部长孔庆昱告诉记者，信息化对于哈药总厂来讲，已经是每个部门的重要工作了，部门的每个人都在和信息化打交道，同时系统可以融入到工作中的每个环节。为了实现全厂的信息资源共享和数据的流通，总厂在集团公司的倡导下全面实施了ERP系统。

　　哈药总厂的ERP分为三个系统来实施，财务系统，分销系统，生产系统。分销系统主要是销售、采购、仓储;财务系统的实施分为五个模块，包括现金、总帐、应收资产、应付资产;生产系统包括生产、配方、成本、检验、计划六个模块。按照企业的计划，最先上线的是物流系统，然后是生产和财务，逐步实施。

　　在软件的选择上公司秉承着两个原则，第一，软件要适合公司的发展需求;第二，工作人员要适应软件的要求，实行双方面的位移。并在全厂范围内要求所有的员工打破原有的工作想法和思维定式，接受全新的软件系统，同时，软件也要结合全厂的实际情况做一些二次开发，只有两方面努力，软件才能做到有效的实施。

　　药品生产制造是一个复杂的系统，需要及时、准确的数据支持，协调生产、经营、管理的每个环节难度相对比较大。

　　采购入库、入库报检等，每个环节都有不同的单据，经常会造成报告的积压，上马ERP以后，这个环节得到了很大的缓解，既减少了工作量又避免出现错误。主要体现在采购和物流环节，采购人员按照采购计划录入采购定单，通过系统传输把信息直接传到仓库。当物品到达仓库以后，采购业务员只需要在操作界面上做一个简单的是否接收的操作就可以了，然后系统直接把信息发送到下一个部门，这样其他部门也不需要重新录入产品的规格、型号等数据信息。

　　当信息到达质检部门以后，质检人员根据传输的信息，到现场取样，这些信息都会转到质检前期的报告单中，直接生成检验报告单上的一部分数据，不需要重复的数据录入，检验人员只需要在检验报告单上填写检验值，判断产品是否合格，产品合格以后会自动生成检验报告单，打印出来并发送到仓库等相关部门。

　　“财务方面，原来公司有一个电算化系统，所以在新系统运行期间涉及到信息数据切换的问题，所以公司决定‘双轨并用’。在财务方面公司比较慎重，毕竟是国外的软件，使用和操作上都有许多不习惯，面临着工作人员使用习惯的调整和适应，但最主要的是数据的切换和系统的整合。我们承担的压力也很大，不仅是厂内的，也有一些外部的压力，通过各方面的努力，包括向上级部门的汇报、申请，从而使新系统逐步替代了原有的财务系统，并得到了各个部门的认可，2005年财务开始‘单轨运行’。每个产品的物流信息可以自动生成财务信息，从第一步采购开始，信息就会自动生成，可以通过每个环节发生的成本来计算产品的成本，信息的每个流转都会有相关的数据跟踪，对成本计算有很大的帮助。”说到这里，孔庆昱脸上露出了满意的微笑。

　　GMP与ERP的不解情缘

　　GMP是国家强制性的管理规范，实现药品从原材料采购，研发到生产的整个环节的监控。ERP系统与GMP认证是相辅相成的，通过ERP系统能够有效的保证GMP的执行。GMP要求从原材料的采购开始，包括生产控制的各个环节，GMP通过过程的管理，保证产品质量的稳定。GMP关注的是药品生产的每个环节，而ERP会把GMP的要求，通过ERP系统得以完美的体现。

　　“像齐二药的假药事件，如果齐二药没有达到国家的要求，就不会通过GMP认证，自然就没有药品生产的许可证。虽然通过了认证，但齐二药没有按照GMP的要求去执行，更没有一个有效的手段去控制。”孔庆昱告诉记者。把GMP的管理流程融入到ERP系统中，来保证药品生产的所有环节都符合GMP认证的要求，按照GMP的要求去执行。

　　其中，药品原材料的采购环节，对供应商有非常严格的要求，不是ERP系统内的供应商，是不在合格供应商之内的。通过前期对供应商严格的审核、实验，把考核合格的供应商录入到系统中，这样系统可以保证GMP能够得到有效的实施。如果采购的原材料不是在合格供应商处采购的，那采购信息将无法录入到系统中。

　　GMP认证的控制要比人为控制和制度的控制更加有效，同时ERP可以保证GMP在各个环节有效的管理和监控。可以看出ERP已经成为GMP不可或缺的重要环节。

　　当然，制药企业有非常严格的批次管理，从生产开始，每个环节都要有批次记录，检验部门要对每个成品批检验记录，最后到成品入库，批次的管理要跟踪到生产的每个环节，在哪个环节出了问题，都是可以追溯的。

　　孔庆昱还告诉记者，齐二药的产品出现问题以后可以通过批次管理追踪到原材料的生产厂家。但在过去批号管理十分混乱，从成品入库，到销售，批号管理很难控制，因为每个批次的产品生产量都不一样。但现在产品批号纳入到ERP系统以后产品出库的同时就带着批号走。批次跟踪清晰，随时可以查询产品的信息。包括每个办事处的物管员发货都要指定一个批次来发货不能随便发放，提货的记录也可以在系统中自动生成。

　　很多GMP要求的环节，以前人为控制是很难解决的，上马ERP以后这些问题都迎刃而解了。

　　制药行业的特别之处

　　ERP系统是企业信息化建设的根基，其他系统的开发要以ERP为主轴，并且要有一个合理的接口。制药行业的工艺要比其他的行业更复杂，从投料到最后的成品，通常需要一个月的时间。

　　现在中国国内的企业更多的还是处于药品的仿制阶段，在很大程度上不存在自主研发，一方面是新药的研发周期长，另一方面是企业的研发能力有限，所以更多的企业还是停留在药品的仿制基础上。

　　“像厂里现在生产的抗生素药品都是仿制的，中国还没有自己研发的西药，研发一个新药需要一年甚至更长的时间。而且，药品的生产、检验、研发的控制很严格，不像其他的行业能够及时、有效的缩短研发周期来加快市场的响应速度，医药必须有留样观察的时间，临床观察时间等，一个新产品从研发开始，报资料到审批，国家规定至少要有两年的时间。只有到药品获得国家批文以后，从生产、计划、准备这些环节上来加快产品的生产速度来提高市场的响应速度。”哈药集团制药总厂的副厂长于天淳给记者讲述了医药行业和其他行业的不同之处。

　　从观望到不可或缺的转变

　　“在软件选型时，集团公司站在比较高的层面上，希望软件的覆盖面更全，国内的ERP软件，财务部门比较认可，无论是界面，还是操作、格式都和中国人的习惯比较接近，但我们也考虑到国内软件相应的生产制造环节不是强项。

　　公司领导的支持对软件的实施有很大的帮助，决定上ERP之前，集团公司和总厂对软件公司和实施公司的选择下了很大的功夫，只为选择适合公司发展的软件，如果实施过程中发现软件不适合，会不惜更换实施单位，可见公司的实施力度非常大。” 孔庆昱介绍到。

　　2005年公司在ERP系统的基础上开发了领导决策辅助系统，生产经营的所有的数据通过领导能够接受的方式，集中体现在系统上，公司的领导会在第一时间，第一速度，掌握第一手资料。包括回款情况、付款情况、原材料价格情况、成品价格情况、产品库存情况等，以及生产经营的各种情况，只要符合权限就可以查询时时的企业信息。

　　同时，还可以查询每个办事处、每个业务员的销售情况，以及客户每个月购买产品的数量，这样有利于公司更好的去维护自己的客户，实现上下游的沟通。　在哈药总厂，记者可以看出为了能更好的实施ERP，公司在硬件和软件上的投入很大，不仅为全厂每个工作人员配备了硬件设备，而且为每个办事处都建立了微机的终端系统，包括给每个业务员和库存管理人员配备计算机。企业的销售信息，管理信息，培训信息等都可以通过互联网传送到每个办事处。

　　每个企业在开始上信息化时，部门人员有抵触心理是正常的，员工怕上了信息化以后会改变原来的工作方式，事实上通过公司的培训，利用信息化手段提高了员工的工作效率，优化了企业的工作方式。让信息化系统适应管理系统，大刀阔斧的变化不做很多，这样员工就不会有很大的抵触情绪。

　　当然在实施ERP之前，很多的领导层也抱有怀疑的态度，不相信ERP能在医药行业实施成功，所以更多的是持有观望的态度。因为中国的企业实施ERP成功的案例很少，特别是医药这个特殊的行业。

　　对于实施ERP带来的改变，于天淳有着深厚的认识，“我以前也对信息化也抱有怀疑态度，信息化刚在企业开始实施时，我不理解这些负责信息化的员工为什么每天都要加班，直到接手信息化工作以后，我才理解到，在企业中成功的实施一个系统确实不容易。发展到现在我觉得，企业已经是真的离不开ERP，离不开计算机操作系统了，如果网络停几分钟，整个企业就会处于瘫痪状态。公司经历了系统从无到有，再到离不开的转变过程。”

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