数字化转型.观点：战略溯源、业务映射、系统变革、直击价值、能力底座

数字化转型是系统性工程和全局性变革，当前数字化转型模式远未定型仍在摸索实验路上，为了更深度地探讨数字化转型，和创讯为组织撰写数字化转型观点、角度、目标的系列文章，抛砖引玉供大家参考，笔者水平有点，文中不足不妥之处敬请海涵，希望与各位奋战在数字化转型实践者相互交流、共同成长。

本文是系列文章之一的核心观点篇，侧重探讨数字化转型的定位以及与战略规划、业务拓展和经营管理的关系和价值体现。

观点1

数字化溯源是战略，在数字世界中重构物理世界

数字化转型一定是组织级战略而非部门级或职能级战略，数字化是企业总体战略的重要组成部分，数字化转型必须以战略为指引来开展，战略不清晰、不明朗，数字化转型也就缺少了明确的方向和诉求，极大可能会迷茫。

从信息化/流程化（1.0）向数字化（2.0）再向智能化（3.0），是企业数字化转型的必由之路，数字化重构企业变革，即要提升到战略高度，也要注意基础建设，信息和数据都无法获取、采集和共享，很多企业的数字化水平依然停留在私有数据的阶段。

当前企业现有数据价值利用有限，仅有10-20%的业务数据和管理数据被打通和融合以及进行数据挖掘，还有80-90%的物理世界数据并未被广泛感知、采集、融合和价值挖掘，物理世界急需数字化。

信息化1.0阶段是物理世界OT线上化，以线上代替线下，这个阶段的需求是信息传递，数字化2.0阶段进入数字世界IT，从数据的维度看企业，仿佛是物理世界的数字孪生世界，在这个阶段的需求是数据的采集和应用，痛点是数据孤岛和应用不能闭环没有达成原有目标，智能化3.0阶段进入智慧世界，基建基本完成、数据也形成规模和闭环，那么如何在数据基础上改变现有的业务模式和管理方式进而实现战略转型和智能决策成为这个阶段的重要诉求。

观点2

数字化是业务流在数字世界中的映射，是业务的真实体现

数字化规划源于战略，体现于业务，LTC、IPD、ITR三大业务流在数字化系统中需要映射，但大部分情况下这些业务流在系统上的体现是跑流程，然而业务流不是流程，业务流是一种作业体系能帮助从业人员掌握和开展工作也包含流程，但纯粹的流程很多时候被狭义的理解是跑程序、走审批，对业务和促进作用不大。

定位：业务价值催化器

核心功能

—开源/业务增长

    * 打开商机喇叭口（MTL），提高线索转化率（LTO），更多赢单 

    * 产品规划及全生命周期管理

—节流/效率提高

    * 更高效高质量交付（OTC）

    * 更好更快的产品开发（IPD）

HMITEK，公众号：和创讯为HCXWWORKBRAIN 业务价值催化器

数字化、智能化与信息化的显著区别就是不在满足于线下流程的线上跑，而是基于数据的分析与管理乃至利用数字化技术对员工进行赋能，让系统成为员工的帮手、助手而不是负担，举例来说，销售的商机管理，如果是信息化和流程化则是逼着销售每天添日志、打卡、做拜访记录甚至需要规定每天的拜访量销售总是感觉被监控，如果是数字化则应该利用大数据技术帮助销售给客户打标签引导起到帮助的作用，如果是智能化则在数字化的基础上做到内容推荐帮助销售人员在解决方案、拜访路径、竞争情报等方面给出具体建议赋能销售完成销售目标。

观点3

数字化转型是技术引发的生产要素和体制机制两个方面的系统性变革

数字化转型的核心要义是要将适应物质经济、规模经济的生产力和生产关系转变为适应数字经济、范围经济的生产力和生产关系，企业需要加快构建适应数字经济时代发展要求的新型生产体系。

数字经济的新型生产体系，关系销售、研发、生产、交付等多方面生产方式变革，数据成为新的生产要素，同时配套的体系、机制和素质都需要进行系统性变革。

		工业经济	数字经济
发展 特征	市场环境	相对稳定	不确定性显著增加
	供需关系	生产主导	消费主导
	主导逻辑	规模化（成本、效率）	多样化（创新、质量）
	业务模式	传统业务	业务数字化+ 数字业务化
生产 方式 变革	工作方式	体力+脑力	人机互动、智能融合
	工具	机械化、自动化	数字化、网络化、智能化
	对象	物质材料	数据、信息、知识
组织 变革	组织边界	企业内和供应链范围	超出企业边界，全社会范围
	组织关系	支配与被支配	赋能与协作
	分配	劳动分配	价值分配

观点4

数字化转型必须直击价值创造，或开源拓展业务、或节流降本增效，两者必居其一

企业是追求盈利的，一个创造、传递、支持和获取价值的组织，数字化转型价值在于如何创造价值，如果转型过程中企业的价值体系没有重构就不能称之为成功转型 。

数字化转型必须从纯粹的技术导向转向业务导向然后直击价值创造，不能直视价值创造的数字化转型就是某种意义上的伪转型和假动作。

定位：经营超脑

核心功能：

—战略解码

    * 基于任务配资源

    * 推进战略在组织内部的纵横双向穿透和解码

—路径寻找

    * 夯实存量挖增量

    * 围绕目标找路径

—目标预测推演

    * 让目标实现可推算，基于环境和变量做预测推演并辅助决策

    * 集成分析各位数据，实时动态监测运营健康度并分析预警

HMITEK，公众号：和创讯为HCXWSMARTBUSI 经营超脑

纯粹的技术导向以技术来引领转型，衡量标准不是适不适用而是技术先不先进、炫不炫，这种导向的转型往往是形式大于实质、面子工程和形象工程。业务导向的数字化转型以业务需求满足和业务能力提升为衡量标准，相对务实，也落地解决实际问题，但是基本上是被动相应式的，数字化依附在业务和管理上，而价值导向则以获得企业可持续发展的整体价值效益为衡量标准，数字化必须成为业务和管理本身。

因此数字化转型可分为内数字化和外数字化，内数字化就是以企业内部运营管理为边界，追求降本增效或提质增效，这种类型的数字化定位是成本行为故而判断和决策的导向是成本，追求性价比和基本功能满足，而外数字化是业务数字化和数字业务化，这涉及到到战略和商业模式调整，跳出了企业边界，客户和生态伙伴涉及其中，这种数字化转型定位是价值创造（业务范围扩大和增值服务）故而判断标准是投资收益而非简单的成本考虑，追求投资收益。

观点5

数字化转型的核心路径是组织能力建设，实现能力与业务、资源解耦和复制

通过组织能力建设能够充分发挥数字化技术的赋能作用，打破专业壁垒和部门墙，支持业务按需调用能力以快速响应市场需求变化，形成轻量化、协同化、社会化的业务服务新模式，动态响应用户个性化需求，获取多样化发展效率，开辟新的价值增长空间，组织成为能力开放平台。

定位：组织能力开放平台

核心功能

—组织能力底座

    * 能力建在流程和组织上，系统成为组织能力的载体和有机要件

    * 解耦组织能力，形成组织能力底座并实现能力复制

—价值评估与称秤

    * 按价值创造核算贡献，价值创造可视化、标识化

    * 公允、可靠地评估价值，让每个经营单元、团队、员工能清晰知晓价值创造情况

    * 价值称秤，付出与收入的双向度量

—效能监控

    * 分层、分类的效能指标，效能建设内嵌在系统中

    * 预设探针采集和分析数据，分析、预警、预测

    * 结合参照系设定标准，给出合理建议

HMITEK，公众号：和创讯为HCXWMAXHUMAN 组织能力开放平台

推进业务与能力、能力与资源解耦，打破现在的业务单元完全按照组织边界建设组织能力的弊端，能力建在组织平台上而非个别素质上，实现组织能力的组件化、模块化、单元化，实现组织能力的可复制，摆脱组织对个人和小组织的完全依赖，同步切断资源滋生能力、能力占据资源的“内部独占”行为，恢复资源的本来属性，强化能力的价值创造功能，进而达到组织平台目的。