MM 学习笔记 - 以销定采

把MM看了一遍，囫囵吞枣了一下。因为自己是做SD的，所以特别留意和SD相类似而有不同的地方，比如说采购组织，是可以跨公司的，比如说条件，有那么多的维护可能性。

当然，另一个主要关心的是，SD和MM是怎样集成的，来体现销售驱动采购。

作为一个批发经销企业，而不是制造类型企业，没有制造过程，买成品，然后就卖掉，其采购与销售的直接关联关系是最为实在的。

当我们面对这种实际企业应用时提出的以销定采的理念，到底是如何落实到SAP的具体业务逻辑的呢？这是我一直尝试了解清楚的。

到目前为止的我的理解程度是这样：

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首先，批发行业的一个重要特点，是库存销售，不是接到客户订单，去采购，而是通过保有一定量的在库库存，来满足客户的需要。这就决定了大部分情况下，保有多少库存成了最核心的点。也就是说，从某个角度来说，销售和采购，不是直接关联的，有一个中间人，那就是存货。这就是对以销定采的一个更进一步的注解，不是销售多少，采购多少，而是销售多少，库存就要保有多少，而库存要保有多少，就要采购多少。有人要说，本质上不还是要卖多少，所以才要买多少么。对，实质是如此，但是很多时候过分强调本质，会把一些非本质的东西忽略，从而妨碍你去真正理解不同事物和方法的所谓差异在哪里。这个世界远远比本质复杂。

既然是库存销售，关键在保有多少库存，那么就有了一个最直接的处理方法。SAP的术语叫做CBP，基于消耗的计划。我对此的一个界定有两条：第一，它是基于历史的。历史消耗，主要就是指历史销售；第二，从实务来讲，是采购部门主导的，相对来说，和销售部门关系不大。为什么这么说，当然是基于对比，和另外一种方法的对比来说的，这个后面会讲到。这种方法，SAP提供的主要模式是重订购点法或者基于预测的计划等。重订购点法是依赖于以往的消耗记录，来定义合理的订购点，从而触发采购。基于预测的计划，则是依赖于以往的消耗记录，通过预测模型计算未来可能需求，从而触发采购。从实务来说，不管是重订购点、安全库存、服务水平还是预测模型的确定，大都是公司层面的，结合采购、销售和财务之力一起，并由采购部门主导的事情。销售部门的主观意志体现的不明显。也是以销定采，但是是一种弱化的以销定采。这种模式，从技术角度上来说，依靠物料主数据的设置就可以搞定了。

另一种，可以叫做销售计划导向的计划体系。其源头，是销售部门依靠其主观能动性制定的销售计划。当然，这个销售计划大多数情况下，也是基于历史消耗，很多时候也会运用预测模型（要注意的是，和物料主数据中用于CBP的预测是两个东西）。但是，从技术角度来讲，其走向是完全不同的。其是通过SOP制定销售计划等，传导至DM，形成计划独立需求，然后运行MRP，从而触发采购。这套体系下，实际上你要做的是要制定销售计划，然后相应的库存计划和采购计划。

所以，同样是以销定采的理念，业务模式和技术实现方式都是不同的。

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