准备未来的竞争

最新推荐文章于 2024-08-07 15:01:15 发布

cuhui3636

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　为什么有些企业能够称霸当今市场?是什么因素决定未来的市场霸主，当今战略管理研究专家日益热衷于研究能够满足顾客未来需求的企业核心能力。[@more@]

　　自1990年帕汉拉德和哈默提出“企业核心能力”概念以来，运用企业能力理论揭示企业经营战略奥犹已成为当今世界的最新潮流。今日，战略管理研究专家日益热衰于把企业拥有的核心能力，作为影响企业长期竞争优势的关键因素。并且越来越我的人认为，如果企业有意在未来的市场上获取巨大的利润份额，就必须建立起能对未来顾客所重视的价值起巨大作用的核心能力。然而在某一重要的核心能力方面要建立起世界领先地位，可能要花5年、10年甚至更长的时间，任何想在未来机遇中获得成功的企业，现在就必须知道为了未来应建立哪些核心能力。?
　　一、什么是核心能力?
　　根据帕汉拉德和哈默的意义，核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。”所以，核心能力是采一组织内部一系列互补的技能和知识的结合。它是一组技能和技术的集合体，而不是单个分散的技能或技。例如，摩托罗拉的快速生产周期核心能力就是建立在相同设计原则、弹性制造、定单系统、库存管理和供应商管理等基础之上的。联邦快递公司在路线规划和投送方面的核心能力是由条码技术、无线通讯、网络管理和线性规划等集合而成的。这种集合正是核心能力的标志。?
　　核心能力具有以下几个主要特点：?
　　1、延展性。?
　　核心能力是通向未来市场的大门。有的能力在某一业务部门看来可能算得上是核心能力，但是如果无法想象能从该项能力衍生出一系列新产品或服务，那么，从企业的角度看，该能力就够不上核心能力。核心能力犹如一个“技能源”，通过其发散作用，将能量不断扩展到最终产品上，从而为消费者源源不断地提供创新产品。如佳能公司利用其在光学镜片，成像技术和微处理控制技术方面的核心能力，使其成功地进入了复印机等20多个市场领域。可见，随着产业、技术的演化，核心能力可以生长出许多奇妙的最终产品，创造出众多意料不到的新市场，它是企业竞争优势的根源。?
　　2、用户价值。?
　　核心能力必须特别有助于实现用户看重的价值。那些能够使企业为用户提供根本性好处的技能，才能称得上是核心能力。区别核心心能力与非核心能力的标准这一是它给用户的好处是核心还是非核心的。例如，本田公司在发动机方面的技能可称为核心能力，因为本田在生产世界一流的发动机和传动系统方面的能力确为用户提供了颇有价值的好处。企业要想确定其核心能力，必须不断问自己这样一个问题：某项技术是否能坚“用户看重的价值”起重要作用。?
　　3、独特性?
　　一项能力要成为核心能力，从竞争的角度看，还必须是独树一帜的能力。如果某种能力为某个行业普遍掌握，就不能成为核心能力，除非这家企业的能力水平远远高出其他企业。所以，传动系统确实是本田公司的核心能力。?
　　二、核心能力的竞争?
　　第一个层次的竞争目标是获取或开发构成核心能力的技能或技术，以形成一定的核心能力。这一层次的竞争发生在技术、人才、结盟伙伴和知识产权的市场上。有远见的企业会争取获取那些可形成总的核心能力的单项技能或技术。意欲在全新领域形成核心能力的企业，可能会竞先获得政府科研合同，竞先与握有相关技术的企业建立合营企业，或抢先吸引吸引潜在用户签订长期开发合同。竞争核心能力领先地位的另一途径是争取率先注册专刊，以保护其造福用户的方式不被模仿。?
　　第二层，整合核心能力之争?
　　核心能力是由不同的技能和技术编织而成的。特别是，将各种各样分散的技能和技术融合在一起需要的是通才，而不是面很窄的专家。正如吸收与发是同等重要一样，整合的重要性可能也不在发明之下。如果说日本公司的发明能力在过去几年中的发展远远赶不上一些西方竞争对手，日本公司的吸收和整合能力却足以弥补这方面的不足，且绰绰有余。?
　　第三层，核心产品份额之争?
　　第三个层次的竞争主要围绕着核心产品(在服务行业则是核心平台)展开的。核心心产品一般是介乎核心能力与最终产品的之间的一种中间产品。许多企业会以原始设备制造商的方式向其他企业甚至竞争对手出售其核心产品，作为占领市场份额的一种途径。这个阶段的善用资源则是靠“借用”下游合作伙伴的销售渠道和品牌来实现的。这种市场份额的扩大及由此获得的收入和经验，可使企业加快核心能力建设的步伐。?
　　近年来，IBM改变了公司的一贯政策，自愿把核心产品(零组件与模拟件)出售给任何人，无论敌友，一视同仁。在1990年至1993年间，IBM对外技术销售额从3亿美元暴涨到30亿美元。?
　　四、核心能力的管理?
　　要在一个企业里牢固建立核心能力观念，需要全体管理人员充分理解并积极参与以下五项关键的核心能力管理工作。?
　　1、找出现有的核心能力?
　　衡量一家企业对核心能力的管理水平，首先应看这家企业刘其核心能力的定义是否明确，以及大家对这个定义的认同程度。因此，实施核心能力管理的第一步就是编写核心能力一览表。?
　　为了保证“定义”的精确性，企业应组织几个工作组同时来界定核心能力。各组成员的构成要范围广泛，应来自企业的不同职能部门、业务部门、地域或阶层。此外，还应确定各项核心能力到底由哪些要素构成。企业应该将自己的核心能力与其他企业做比较。最后，企业高层领导必须全程参与找出核心能力的工作过程：这项工作的目的是使广大员工充分了解目前企业整以成功的技能，明确企业的“共同财富”，指明开拓新业务的道路，提高对能力竞争的敏感性，并且为有效管理企业最宝贵的资源打下良好的基础。?
　　2、制定获取核心能力的计划?
　　虽然一个企业的核心能力建立进程要根据它的战略发展框架来定，但搞一份能力——产品短阵图，可以帮助人们看清楚获取和部署能力的目标。这种短阵图可以区分现有能力与有待获取的能力，分辨现有产品市场与新发现的产品市场。