项目（Explore）总结之项目费用管理

§1.5  项目费用管理

项目费用管理包括涉及费用规划、估算、预算和控制的过程，以便保证能在批准的预算之内完成项目。

在正式的费用估算前，根据公司的相关财务制度（包括合同决策制度、项目预算制度），对项目的费用有一个初步的规划和约定，具体如下：

1.      工作量估算：以WBS为单位估算，以人日为单位；

2.      货币单位：RMB，金额精确到元；

3.      合同估算过程：在签订合同前，公司内部对合同进行评估，其中采购和商务部分分别有采购部门和大客户部完成；

4.      成本估算过程：由售前部门和实施部门共同评估，以人月为单位，由每一WBS自下而上汇总而得，人月数*xK即为项目的预算上限，其中xK是公司内部约定的人月成本当量。除非出现大的需求变更影响到范围，否则在此预算上限在项目实施过程中保持不变。

可以看到，如果WBS分解得不够准确，成本估算会出现较大的偏差，会影响到项目的预算，同时亦会直接影响到项目团队的利益。

由于项目没有使用挣值法监控项目成本，因而控制下限、价值实现方式等均没有定义。

§1.5.1                  费用估算

费用估算过程估算每项计划活动所需资源的近似费用。

项目估算过程中大多使用专家判断、类别估算根据之前的项目经验和工作量统计记录以WBS为单位进行估算。估算时往往考虑最有可能的情况，然后在此基础上加上10%-15%的管理成本，以此作为最终的估算成本。其中，风险准备金是为未来不可知或可知的未知而预先计划的应急金额，管理成本是用于同行评审、例会、代码复审、计划、分配任务等管理活动准备的费用。

WBS估算时，采用自下而上的方法，即对每一WBS拆分为需求分析、设计、编码、测试、返工以及验收前运维等六个阶段分别估算，每个阶段的估算使用不同角色的人员估算，比如需求调研和分析、系统设计使用系统分析员，而系统测试和客户测试则可使用测试人员，每一个级别的人员与公司人月成本当量（xK）均有一个换算系数，汇总后可得到每一WBS以公司人月成本当量为单位的工作量估算。

由于项目在初期范围不清晰，只能依据招标文件进行大体的估算，随着项目的逐渐推进，相关信息的不断完善，WBS估算也是一个逐步完善渐进明细的过程。

项目采购方面，公司有专门的采购部门与供应商负责，诸如服务器、防火墙、VPN设备等硬件的采购项目组无需负责，只需要在现场协助实施即可。

§1.5.2                  费用预算

费用预算指将每个计划活动的费用估算汇总，以确立衡量项目绩效的总体费用基准。

根据费用估算所得的每一WBS的工作量估算，汇总得到项目的整体工作量估算，乘上公司内部的人月成本当量（xk），可以得到以货币单位为单位的项目成本估算。一般来说，该成本估算均会小于合同成本估算，多出部分自动列入为风险准备金，如该成本估算大于合同成本估算，则需组织专家评审以确定是否有必要变更合同成本估算，提高预算上限。

估算成本得出后，则可在工作量估算和成本估算基础上制定项目预算。预算制定前先确定预算科目，如工资、水电费、交通费等，对每一科目按月为单位进行估算，最终得出项目预算成本。该预算成本上报审批后，则作为项目的费用基准用以衡量项目的费用绩效。

§1.5.3                  费用控制

项目费用控制包括对造成费用基准变更的因素施加影响、当变更发生时管理这些变更、确保潜在的费用超支不超过授权的项目预算上限、监督和准确记录费用绩效找出与费用基准的偏差、通过利害关系者审批通过的变更、采取措施控制预期的费用在可接受范围内。

项目没有采用挣值法监控项目费用，每月没有相关的PV、EV和AC可供量化项目绩效，可以说，项目花了多少，预算还有多少，会不会超支，基本上是一无所知，当时项目组一门心思就想着把项目做完，测试上线为第一目标，费用方面则没有作过多的考虑。

在若干个月后，曾经对该项目验收运维期间做了一次决算，发现运维期间花费的成本远超出估计，不算不知道，一算吓一跳，达到了xx十万，这些数字背后是系统的不稳定、大量返工以及频繁的需求变更，这些情况应及早发现，通过费用控制和挣值技术是可以解决的，只可惜，当时没有人去关注甚至是意识到这个问题。

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