项目（Explore）总结之项目整合管理

§1.2  项目整合管理

项目整体管理是为完成项目，满足顾客与其他干系人的要求，管理他们的期望而必须采取的贯穿项目整体的至关重要的行动，包括制定项目章程、制定初步项目范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监控项目执行、整体变更控制和项目收尾等七个过程。

§1.2.1                  制定项目章程

项目章程是正式批准项目的文件，制定项目章程过程的目的是核实为项目制定与颁发章程所做的各项决定。

可以这么说，Explorer项目从一开始就是不怎么规范，项目章程自然是没有制定。中标后，在公司内部，由事业部老总召集召开启动会议，主要是明确项目组成员和职责，说明该项目对于公司、事业部的意义，由于当时没有指定笔录，也就没有留下会议纪要了。会议完毕后，由事业部老总发布项目经理任命书《Explorer_SOW.doc》，说明相关人员的任命以及职责，项目的总体时间安排和项目关闭要求，就这样项目就算启动了。

项目启动时，同时确定了项目管理使用的相关工具：

1.      使用MS Project+Word制定整体计划、月度计划和周计划；

2.      使用公司自行研发的Bug Manager跟踪系统缺陷；

3.      使用svn作为配置管理工具。

项目启动过程产生了项目经理任命书，但由于该文档只指明了PM的任命，与标准的流程相比较，主要存在以下几点问题：

1.      没有明确项目目的和目标。问题：项目组成员认识不一致，步调不一；

2.      缺少了项目干系人的初步分析和要求。问题：需求分析和系统设计时缺少权衡各个干系人利益的考虑；

3.      缺乏细化的里程碑进度。问题：无法有效监控项目，规避风险，等到真正出问题的时候才意识到项目已不可控；

4.      缺乏财务上的指标等。问题：挣了亏了，与项目组无关，埋头苦干，没有理会财务指标。

§1.2.2                  制定初步项目范围说明书

在1.2.1提到在SOW中说明了“项目的总体时间安排”，这个时间安排是内部根据以往经验拍脑袋凭感觉做出来的，缺乏必要的依据，这其中就有关键依据之一的《项目范围说明书》。

由于签订合同时，没有制作工作说明书作为合同附件，导致项目范围自始至终只能以招标文件为唯一标准，而招标文件所描述的范围泛而广，并没有清晰的界定那些是需要做的，那些是不需要做的，这给后面项目范围管理带来了较大的隐患。

§1.2.3                  制定项目管理计划

由于缺乏足够的信息输入（范围不清的招标文件），该过程的产出《项目管理计划》自然就很不准确了。当时按照监理要求的格式，制定了一份项目管理计划，包括了人员安排计划、配置管理计划以及项目进度计划（使用MS Project制作），其他如范围管理计划、质量管理计划、风险管理和应对计划、项目过程选择、基准测量方法和技术等均没有提及。可以看到，项目管理是不完备而且有较大缺陷，主要原因是缺乏管理意识和知识，没有形成一套行之有效的项目管理思路。

虽然没有形成文字材料，不过项目还是“自发”的形成了生命周期，先前在“背景”章节已经提及过，划分为多个阶段分批上线，除了技术和人员积累不够外，还有一个主要原因是整体的项目范围不清晰、国家政策变动频繁，因而选择分阶段迭代的方式以规避风险。

§1.2.4                  指导和管理项目执行

指导和管理项目执行是要求项目经理和项目团队采用多种行动执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作。项目管理计划不完善，项目范围说明书缺少，可以想象，指导和管理项目执行会是什么情况。结果演变为做到那算那，尝试过、出现问题再说，基本无整体计划性可言。

项目费用上，由于没有财务指标，基本不控；进度上，由于第一阶段的X1系统做得不甚理想，运维任务过大，除该阶段勉强按计划进度完成后，之后的各个阶段基本失控；风险管理上，没有风险意识，凭感觉、意识去判断，结果可想而知了；项目信息收集上，团队内部沟通和交流不够，上一阶段的经验教训不能有效的反馈到下一阶段，同样的问题屡次发生，苦不堪言。

§1.2.5                  监控项目工作

监视和控制项目工作过程是监视和控制项目所必需的各个过程，采取预防或纠正行动控制项目的实施效果。监视和控制简单来说就是拿当前的工作实施情况与基准进行比较，通过发现问题和不足，通过控制措施使项目按计划执行，确保项目可控，其中比较基准就是项目管理计划。

具体到项目中，监视周期设定是周，每周均有项目周报提交到公司高层和客户，同时在每月召开建设方、监理和承建方的三方会议。第一、二阶段偏离计划后没有变更整体计划，之后基本没有变更过配置库中项目计划，当时的情况是，谁都不知道何时会完成，虽然每一个子系统均有制定计划，但从整体进度来看，基本处于无监控状态。

另外，由于公司没有专门的过程控制部门，导致公司没有第三方力量监控项目，无法在问题发生前提出预防措施，问题发生后没有纠正项目过程中的种种问题，导致问题一再发生。

§1.2.6                  整体变更控制

项目很少可以按照项目进度计划执行，因而需要整体变更控制。整体变更控制应有对其负责的组织，即变更控制委员会（CCB），由该组织确定是否接纳变更，组织相关人等对变更作影响分析，变更如何实施等，未经CCB同意的变更不予处理。

Explorer项目没有CCB这一提法，如出现变更，一般的做法是由项目核心成员（一般是子系统负责人和PM）会同信息部门对变更进行分析，确定变更的类型、影响的模块清单、大概的工作量等，实施时，由各子系统负责人分配任务给开发人员，经测试人员和客户验证后发布。由于管理不规范，有些变更直接跳过了客户信息部门，有些则没有上报给PM，有些则客户直接找开发人员要求变更，如此种种，第一阶段十分的混乱，之后才规范为刚才所述的做法。

§1.2.7                  项目收尾

这个阶段的重要标志是：客户验收，商务收款，项目关闭。如前所述，由于缺乏工作说明书，在项目后期，客户仍然要求项目组对照招标文件中的范围，完成未完成的子系统和模块。在项目做了差不多一年半的时候，回头发现还有很多招标文件上有但没有开发的子系统的时候，会是什么感觉？郁闷透顶。不过，幸好，出于某些政治上的考虑，同时也通过一些商务手段，在项目接近两周年时总算完成项目验收，但遗留了不少的“未完成”任务，这些任务在验收后的两个月后才基本完成。

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