未来目标计划
在过去的两个 多年的红帽峰会上，我认为，传统的规划是死的。 技术创新的日新月异，以及向更开放的生产和组织风格的转变，迫使每个人都重新考虑我们如何着手设定，执行和根据目标衡量绩效。
那些听我说这件事的人很同情，但也持怀疑态度。 高管们对我说：“我明白你的意思，但是我仍然需要做一些事情来为我的组织为未来做准备。那不是计划吗？”
可以理解的是，这些人正在做伟大的领导者应该做的事情：不仅帮助他们的组织对他们周围正在发生的事情做出回应，而且还帮助他们预见到看不见的和不可预见的力量。 毕竟，爱德华·戴明（W. Edwards Deming）提出的“ 七种致命的管理疾病 ”之一是“仅使用可见的数字进行管理，而很少或根本不考虑那些未知或不可知的数字。” 优秀的领导者占到什么，他们可能不会看到尽可能多的，因为他们看到的东西。
通过说“计划已经死了”，我并不是说组织不应该为未来担心。 我的意思，但是，是组织希望避免被破坏 ，必须改变他们如何看待未来。
戴明（Deming）的那句话包含了理解一种实现方式的关键。
戴明在“未知”和“未知”之间做出了重要区分。 这两个词看似相同，但事实并非如此。 “未知”是将来我们还不知道的东西，但最终可能会变得众所周知。 如果我们进行了研究，收集了数据，进行了充分的努力并全神贯注，那么我们可以理解，预测，解释并最终加以控制。 另一方面，“不可知”是一种本质上无法得知的东西 ，无论我们投入多少精力来预测它。 尽管我们付出了所有努力，但我们永远无法控制它。
20世纪的管理理论从未知角度考虑了未来。 结果，我们的组织计划技术反映了一个假设，即未来（虽然尚不为人所知 ）是可以预测的，并且以与以前相同的方式展现。 因此，计划工作包括确定我们想要达到的目标，例如一年的时间，概述并指定达到这些目标的最佳方法，并推动实现这些目标所必需的行为（公式本质上是“ 计划，规定，执行 ”）。
这种规划方法实际上并不需要组织本身进行更改-只需在当前配置中更加努力，更智能，更高效地工作，即可满足未知（但最终还是可以理解）的未来的需求。 但是这种规划方式涉及对未来做出许多假设，而这些假设很可能被证明是错误的。 它还倾向于将技术创新视为线性且可预测的过程，但事实并非如此。 如今，情况变化如此之快，以至于我们在规划未来时，我们的常规方法（ 客户调查 ，模拟等）越来越少。 这就是我说“计划已死”的意思。
这些方法正在失去作用，因为今天我们更加频繁地处理不可知的事情，而我们所做的任何工作都无法使不可知的事情广为人知。 因此，领导者需要重新考虑他们如何帮助组织应对未来。 我们需要专注于使我们的组织更加敏捷，响应能力强并且更适应不确定性，而不是磨练我们用于预测和控制未知数的陈旧而过时的技术。
这是我的意思的例子。 考虑一下这在航空公司可能如何工作。 如果您要为来年设定预算，则需要对未来对您和您的行业的前景做出一些假设。 未来的某些方面对您来说是未知的 ，但是您可以使用传统的预测和计算方法对其进行核算和控制。 GDP增长可能是这些因素之一（这是航空公司一直考虑的问题）。 GDP的波动相对较小，因此我们可以有效地勾勒出这些潜在波动的范围，并据此计划预算。
但是影响预算编制过程的其他因素简直是不可知的 。 我们无法概述它们可能产生的影响范围，因为我们只是不知道它们可能是什么。 航空公司可能认为燃油价格是这些因素之一。 燃油价格每个月（甚至是一周甚至一周）的价格差异很大，其波动取决于相互关联的复杂混杂因素，包括我们甚至不知道的力量，例如炼油技术的突破或突然的地缘政治事件。 不可能以任何有用的准确性来预测它们。
因此，与其浪费宝贵的时间和精力试图对根本无法得知的事情进行预测，该航空公司可以专注于使自己为可能发生的燃料供应中断做好准备。 它可能会专注于使其自身更具灵活性和响应能力（例如，通过提高其根据燃料成本Swift扩大或缩小规模，或Swift调整其飞机租赁计划的能力），从而为更多不可预知的突发事件做好准备。
当大多数组织应该专注于提高其对根本不可知的事物的响应能力时，他们会全神贯注于将未知变为已知。
这种趋势是有道理的。 有证据表明， 人脑对不确定性如此厌恶，以至于它会尽一切力量来解释它。 但是，我们越了解真正的含义，就越会将计划和开发工作集中在使自己适应变化的能力上，我们就会越富裕。
翻译自: https://opensource.com/open-organization/19/5/planning-future-unknowable
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