devops什么意思_DevOps有什么意义？

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考虑一下您上一次尝试改变个人习惯的时间。 您可能碰到了需要改变思维方式并使该习惯成为您的一部分身份的点。 这很困难，而您只是想改变自己的思维方式。

因此，您可能试图将自己置于新的情况下。 新的情况实际上可以帮助我们养成新的习惯，从而导致新的思维方式。

这就是成功变革的关键： 展望与成果一样重要 。 您需要知道为什么要进行更改以及要去往何处 （不仅是要怎么做），因为出于自身的原因而进行的更改通常是短暂且短视的。

现在考虑一下您的IT组织需要进行的更改。 也许您正在考虑采用类似DevOps的方法。 我们称之为“ DevOps”的东西具有三个组成部分：人员，流程和工具。 人员和流程是任何组织的基础。 因此，采用DevOps要求对大多数组织的核心进行根本改变，而不仅仅是学习新工具。

就像任何更改一样，它可能是短视的。 如果您专注于将变更作为解决方案的重点（例如，“获得更好的工具来发出警报”），那么您可能会对此问题产生狭narrow的看法。 这种思维方式可以为工具提供更多的铃声和口哨，以及更好的处理通话中旋转的方法。 但是，这不能解决以下事实：警报不会发送给正确的团队，或者由于没有人真正知道如何修复服务，因此这些故障仍然是故障。

新工具（或至少是新工具的构想）创造了一个机会，让您就困扰您的团队对监控的观点的潜在问题进行对话。 使用新工具，您可以进行较大的更改-改变信念和实践-作为组织的基础，这一点甚至更加重要。

创造更深刻的变革需要完全采用新的变革观念。 为了发现这些方法，我们首先需要更好地了解变革的动力。

清理篱笆

“在改革事物时，不同于使事物变形，有一个简单明了的原则；可能被称为悖论的原则。在这种情况下，存在某种制度或法律；让我们说，为了简单起见，在道路上竖起了篱笆或栅栏。更现代的重整器轻而易举地对它说：“我看不到这种用法。 让我们清除它。”哪一种更聪明的重整器将很好地回答：“如果您看不到它的用途，我当然不会让您清除它。 走开思考。 然后，当您可以回来告诉我您确实看到它的用途时，我可以允许您销毁它。” — GK Chesterton，1929年

要了解对DevOps的需求，DevOps试图重新组合传统的“开发”和“运营”的“拆分”实体，我们必须首先了解拆分是如何发生的。 一旦我们“知道了它的用途”，我们就可以看到它的真实含义，并在必要时将其拆除。

今天，我们没有单一的管理理论，但是我们可以追溯大多数现代管理理论的起源到弗雷德里克·温斯洛·泰勒。 泰勒是一位机械工程师，他创建了一个用于测量钢厂工人效率的系统。 泰勒相信他能科学的分析适用于劳动者在磨，不仅要提高个人的任务，同时也证明，有执行任何任务可发现最佳方法。

我们可以轻松地绘制一棵以泰勒为根的历史树。 泰勒在1880年代后期的早期努力中出现了时间运动研究和其他质量改进计划，这些计划一直持续到1920年代，直到今天，我们看到了六西格码，精益等。 自上而下的指令式管理，再加上有条不紊的研究过程方法，在当今的主流商业文化中占据了主导地位。 它主要关注效率，这是衡量员工成功与否的主要指标。

“ Dev”和“ Ops”的分裂不是由于个性，技能差异或新员工头上戴上魔术帽的结果。 它是泰勒主义和斯隆主义的副产品。

如果泰勒（Taylor）是我们历史树的根，那么我们下一个主要的分支将是1920年代通用汽车的阿尔弗雷德·斯隆（Alfred P. Sloan）。 斯隆在通用汽车公司创建的结构不仅可以在2000年代以前保持牢固，而且在接下来的50年中，将成为该公司的主要模式。

1920年，通用汽车正经历着管理危机，或者说由于缺乏管理而陷入危机。 斯隆（Sloan）为董事会撰写了《组织研究》，为众多通用汽车部门提出了新的结构。 这种新结构的中心思想是“集中控制的分散操作”。 现在与雪佛兰，凯迪拉克和别克等品牌相关的各个部门将独立运作，同时为中央管理部门提供驱动战略和控制财务的手段。

在斯隆的建议（以及后来担任首席执行官的指导）下，通用汽车在美国汽车行业中占据了主导地位。 斯隆的计划从一个濒临灭绝的公司创建了一家非常成功的公司。 从中央看，自治单位是黑匣子。 激励和目标设置在最高级别，而最底层的团队则努力实现目标。

泰勒式的“最佳实践”概念（标准的，可互换的和可重复的行为）仍然在当今的管理理念中占有一席之地，它与斯隆公司结构的分层模型相结合，后者倡导严格的部门划分和孤岛以实现最大控制。 。

我们可以指出一些证明这一点的管理研究。 但是，并非仅通过阅读书籍来创造和传播商业文化。 组织文化是现实环境中真实人的产物，他们会通过具体行为推动文化规范不断发展。 这就是泰勒主义和斯隆民族主义之类的东西变得固化并变得不可移动的方式。

技术部门的资金就是一个很好的例子。 周期的运作方式如下：投资者仅投资于他们认为可以实现其特定成功观的公司。 这种成功模式不一定来自公司本身（及其特定目标）； 它来自一个成功的公司应该是什么样子的董事会的想法。 许多投资者来自在经营企业的考验和考验中幸免于难的公司，因此，他们对于成功的公司有不同的设计蓝图。 他们资助可以模仿他们的成功模型的公司。 因此，希望获得资金的公司要学习模仿。 通过这种方式，启动孵化器是再现理想的理想结构和文化的直接方式。

“ Dev”和“ Ops”的分裂不是由于个性，技能差异或新员工头上戴上魔术帽的结果。 它是泰勒主义和斯隆主义的副产品。 职责与人员之间的清晰且不可渗透的界限是一项管理职能，同时注重员工效率。 管理部门的分裂本来可以轻松地落在产品或项目的边界上，而不是技能上，但是直到今天的业务管理理论的历史告诉我们，基于技能的分组是提高效率的“最佳”方法。

不幸的是，这些界限造成了紧张关系，而这些紧张关系是由具有不同目标的不同管理链所设定的对立目标的直接结果。 例如：

敏捷⟷稳定性

吸引新用户⟷现有用户体验

应用程序获取功能⟷可使用的应用程序

击败竞争对手ing保护收入

解决出现的问题before预防问题发生

如今，我们可以看到组织的最高领导人越来越意识到，现有的业务文化（以及由此产生的一系列紧张关系）是一个严重的问题。 在Gartner 2016年的一份报告中，有57％的受访者表示，文化变革是到2020年企业面临的主要挑战之一。敏捷方法和DevOps等新方法的兴起，是影响组织变革的一种方式，反映了这种认可。 “ 影子IT ”的兴起是硬币的另一面。 最近的估计表明，将近30％的IT支出超出了IT组织的控制范围。

这些只是企业所面临的“文化关注”中的一些。 改变的需求很明确，但前进的道路仍受昨天的决定所左右。

抵抗不是徒劳的

伯特·兰斯（Bert Lance）相信，如果他能使政府采纳一个简单的座右铭，就可以为萨姆叔叔节省数十亿美元：'如果没有破裂，就不要解决。 他解释说：“这就是政府的麻烦：解决未破坏的事情，不解决已破碎的事情。””-全国商业杂志，1977年5月

通常，更改是组织对出现问题的响应。 从这个意义上说，如果紧张（甚至逆境）是改变的正常催化剂，那么改变的抵抗力就是成功的指标。 但是，过分强调成功的道路会使组织僵化，僵化和教条化。 重视政策导向以取得有效成果是这种僵化趋势不断增强的征兆。

传统IT部门的成功使IT筒仓的壁垒更加厚重。 现在其他部门是“客户”，而不是同事。 试图将IT从成本中心转移出去的做法创建了一种新的运营模型，该模型使IT与其他业务目标脱节。 反过来，这会产生阻力，从而限制敏捷性，增加摩擦并降低响应速度。 合作被搁置以支持“专家指导”。 结果是，孤立主义观点认为IT弊大于利。

然而，随着“软件吞噬世界”，IT对于组织的整体成功越来越重要。 有远见的IT组织已经意识到了这一点，并且已经在故意修改其工作手册，而不是将更改视为恐惧的事物。

改变不仅仅是重建组织。 这也是关于克服历史上无法逾越的鸿沟的新方法。

例如，Facebook向人类学家罗宾·邓巴（Robin Dunbar）咨询了其对社交团体的态度，但是随着公司的发展，它意识到这对内部团体（不仅是网站的外部用户）产生了影响。 Zappos的文化广受赞誉，以至于该组织创建了一个部门，专门负责培训其他人对核心价值观和企业文化的看法。 当然，这本书是The Open Organization的一本书，该书显示了适用于管理的开放原则（透明性，参与性和社区性）如何在快节奏的互联时代重塑组织。

决心改变

“如果外部的变化率超过内部的变化率，那么末日就到了。”-杰克·韦尔奇，2004年

一位同事告诉我，他可以仅使用信息技术基础结构库框架的词汇向项目经理解释DevOps。

尽管这些框架似乎是对立的，但它们实际上都集中在风险和变更管理上。 他们只是简单介绍了用于此类管理的不同流程和工具。 在谈论IT外部的DevOps时，请务必注意这一点。 与其强调流程的失败和失败， 不如说明较小的变更如何带来较小的风险，等等。 这是突出改变团队文化的好处的有力方法：专注于新功能而不是老问题是改变的有效推动力，尤其是当您采用他人的参考框架时。

改变不仅仅是重建组织。 它还涉及跨越历史上无法逾越的鸿沟的新方法-通过拒绝将“敏捷性”和“稳定性”之类的东西定位为相互排斥的力量来解决我先前绘制的那些紧张局势。 建立侧重于成果而非职能的跨部门团队是其中的策略之一。 围绕一个项目或目标将不同团队（每个团队的工作都依赖于其他团队）聚集在一起是最常见的方法之一。 消除这些团队之间的摩擦并改善沟通可以带来巨大的进步，即使在坚持管理的铁仓库结构时也是如此（如果可以掌握，则无需拆除仓库）。 在这些情况下， 抵制变革并不是成功的指标； 拥抱变化。

这些不是“最佳做法”。 它们只是您检查自己的栅栏的一种方式。 每个组织都有由内部人员创建的独特栅栏。 并且，一旦您“知道使用它”，就可以决定是否需要拆除或掌握它。

本文是《 IT文化变革的开放组织指南》的一部分。

翻译自: https://opensource.com/open-organization/17/5/what-is-the-point-of-DevOps

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