多决策决策树
在日本的业务讨论中，一个词一次又一次出现：“ gemba”。 在为日本公司工作和生活的许多年中，我大概听过百万次“ gemba de kimeru”一词。 基本上，这意味着问题必须在第一线解决并确定问题和/或机会所在的位置。 普遍认为，人们可以与同龄人一起解决问题。 但是，在日本，这种想法可能会出现问题。
在这里，高层管理人员通常不想“坚持下去”。 他们不想承担太多责任。 因此，他们将决策“传递”给一线人员，从本质上将自己从决策画面中移开。 他们不会授予一线员工决策权以赋予他们权力。 他们这样做是为了避免对失败负责。
就像吉姆·怀特赫斯特（Jim Whitehurst）在《开放组织》中所说的那样，赋予一线员工更多的自主权是一种推动创新的方式，而不是避免承担过错的责任。 吉姆（Jim）描述了西方管理者在自治问题上的挣扎方式（他们害怕让员工做决定，因为他们认为这样做会失去组织能力），但是他们却错过了这种重要的跨文化差异。 （有趣的是，如果管理人员继续参与支持角色并相信一线人员可以自己做出决定，那么他们实际上可以变得更有力量。但这是另一篇文章。）
经理们应继续参与重要的决策过程，即使他们赋予一线员工更大的决策权。 但是他们的角色需要改变。 正如怀特赫斯特（Whitehurst）在《开放组织》中所说，他们需要促进而不是委托。 这是我在日本的时间教会了我的一个关键区别。
它还向我展示了此问题的一个根源以及修复该问题的一些方法。
需要精英
当经理要求员工做出决定，然后完全放弃决策过程时，他们实际上可以发现自己的弱点。 例如，我见过工程师被调到与人事相关的高层职位。 这些转移不是基于能力或经验，而仅仅是基于职称和他们在公司中的经验年限。 遗憾的是，升职的候选人往往缺乏管理技能和敏感性（毕竟，他们是作为工程师接受培训的）。 因此，要确保部门正常运转，这些新任经理必须严重依赖其员工。 我们部门的人对此感到震惊，并祈祷新任经理不会太大地削弱我们的部门。
有趣的是，在这种不舒适的工作环境中，我已经取得了一些成功。 很简单，经理宣布他不觉得自己完全有资格担任该职位，并且他需要所有员工的支持才能成功，特别是那些已经在该部门工作多年的人员。 承认自己的极限实际上有助于建立敬业度。
同行项目可以从聚会开始
日本公司聚会总是以主持人为特色，主持人宣布聚会的开始。 想象一个聚会欢迎我上面提到的不合格老板。 通常，人们围坐在一张大桌子旁，最初只进行一次讨论（主持人控制一次）。 司仪欢迎所有人，并请某人举杯（“ kanpai”）开始老板的欢迎宴会。 从那时起，人们开始饮食。 然后主持人要求每个人向整个团队和老板进行自我介绍，并提及他们正在从事的工作。 在所有参与者自我介绍之后，新上司讲话。
在我的经验，没有经验的不成功老板宣布，他们想如何提高部门。 最好的不合格管理人员只是简单地介绍自己的职业生涯亮点，然后提及他们期待着与大家一起了解并与之合作。 当一般对话恢复时，新经理实际上会在房间四处移动，将啤酒倒入每个同事的杯子中，并向他们打招呼。 当时，经理询问每个成员最紧急的问题，目的是寻找一种真正理解它们的方法。 这些经验不足（但精明的）经理人在这些聚会上所学到的知识使他们开始寻找可以提供帮助的方法。 他们不仅花时间宣布进行更改的计划，还花时间尝试了解员工需要进行哪些更改。
有了正确的介绍，提问和构想，关键的同伴项目就可以在那些聚会中开始，无论是通过老板的介绍还是亲密的同事来畅所欲言。 这些类型的聚会不仅仅适合新员工（或新老板）。 许多日本公司与目标相同的子公司，供应商和客户建立了聚会。 他们确实产生了前线项目，以探索合作伙伴关系。
晚上在酒吧开会
但是，偶尔公司官方聚会不是自由和公开发言的最佳环境，尤其是在不舒服的问题上。 在一些微妙的话题上， 在那些聚会之后 ，我更成功地进行了点对点的公开讨论。
晚会结束后，我请一些与会者在烤鸡肉串的餐厅喝一两杯啤酒。 我选择参加这些会议的人员通常表现出改进的愿望（与那些希望保持现状的人相反）。 我还选择了对自己的工作感到自豪的人，对表现负责的人，并证明他们具备引入重要变革的技能。 有了这样的环境和较小的团队规模，这些讨论对我来说非常成功，我认为环境是整个日本进行创造性公开讨论的最佳场所。
寻找平衡
无论您是在正式的商务会议上，在正式的老板的欢迎晚会上还是在酒吧里将同事聚集在一起，我都无法强调平衡怀特赫斯特在《开放组织》中解释的四个标准的重要性：
- 鼓励会员自由坦诚发言
- 鼓励成员有足够的勇气与众不同
- 选择致力于成就的成员
- 选择愿意对任何决定负责的成员。
这是通过始终参与决策而不是规避决策来催化一线参与的方法。
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