不是管理员计划任务不执行
在2016年Slush新加坡大会上，我有一次绝妙的机会采访蜡笔创始人Suresh V. Shankar 。 在会议上，他谈到了自己作为企业家的经历以及所面临的困难。 他还谈到了他是如何克服它们的。
Suresh在2009年将他以前的公司RedPill Solutions出售给了IBM。但是，他的创业之旅并没有就此结束。 他接着成立了一家新公司Crayon，目标是简化大数据。
Suresh与我交谈了有关公司文化，创业心态以及开放组织中自由与问责制之间的关系。
是什么促使您创办了另一家公司？
我内心总是渴望做新事物。 因此，即使在我的公司职业生涯中，我也总是建立新的部门或开展新的业务或品牌。
因此，从那里开始创建一家初创公司并非易事。 但这是合乎逻辑的一步。 像IBM这样的大公司在某些方面非常擅长，但是他们只想拿一件已经被证明的事情，然后一遍又一遍地重复同样的事情。 他们非常擅长扩展事物，但是作为一名企业家，我想创新并做新的事情。 为了公平起见，IBM确实为我提供了在公司内部执行这些操作的各种选择。
但是，我认为要做到真正具有破坏性的事情的唯一方法是放开系统的包and和大公司的思想。 我所说的“包is”是指限制跳出框框思考和思考新想法的事情。 对我而言，这就是要做的所有事情，只有当一个人离开一家大公司时，一个人才能变得完全创新并具有破坏性。
对于企业家来说，我们中也存在某种形式的愚蠢，在那一刻，我的愚蠢再次出现，这催生了蜡笔小新。
您为什么认为较小的团队会更好地进行较大的更改？
在“较小的团队”和“较大的公司”背后有许多组织理论。 但是我认为这里的问题不是他们有大团队，也有更多团队。 我也看到过许多大公司也在组建较小的团队。 这里的问题是创新和其他几个问题。
对于一家大公司来说，要支持一个想法，就必须做出一些相对的改变。 因此，如果我是一家像IBM那样的千亿美元公司，那么您的想法就需要价值数十亿美元才能真正对公司产生影响。 因此，这些公司对只赚几百万美元的小创意不感兴趣。 他们应该是，但不是。
而当您离开公司时，您将可以从一些小事情开始，最终发展为一个十亿美元的想法。 一个想法的规模是阻止大公司培育创新文化的因素之一。
第二个问题是，当您在一家大公司中时，会有很多“传统思维”。 人们甚至没有尝试就说“不，这行不通”。 防止事情发生的不仅是人员，还有很多系统。
对我来说，这些问题比团队规模本身发挥更大的作用。 您会看到很多这样的大公司在其“创新实验室”中设立了较小的团队。 当公司询问“这对我们有什么帮助？”时，这些较小的团队迟早会成为大型公司的受害者。
但是，当您走出去时，您将能够以不受限制的方式进行思考-您不仅会考虑机会的规模以及谁会受益。 您可能会有所不同，然后说：“我已经做到了，我会找到一个将从中受益的人。”
话虽如此，初创公司也可以成长得非常大。 有一些杰出的公司，例如Google和Facebook，它们通过实验思维和保留创业文化来促进创新。 对于任何公司而言，保持小思想并保持勇于突破的事情都是非常重要的。
除此之外，在大型公司中，要分析和避免风险，并惩罚失败。 在较小的公司中，鼓励失败，因为失败被视为一种学习和成功的脚步。
总结并回答您的问题：小型团队和小型公司希望打破常规。 大型团队和大型公司希望维护事物。
在保持公司文化的同时，如何从一家小型创业公司成长为一家大公司？
这是一件很难的事情，因为随着公司的发展，需要形成一些结构和系统。
答案不是从根本上与策略有关，而是与价值有关。 您需要在公司文化中树立强烈的价值观和行为。 您的新员工必须与您的公司文化融为一体，您的创始人必须继续恪守设定的价值观。 这样，无论公司规模大小，您都可以保持小公司的思想和氛围。
马云（在阿里巴巴）有一个很棒的故事-他们有18位联合创始人，这个数字很多。 通常，一家初创公司只有两个或三个联合创始人。 但他们表示，之所以能够扩展，是因为这18位联合创始人是公司文化和价值观的载体。 因此，如果他们不得不将业务扩展到其他国家/地区，那么将有一位联合创始人可以信赖，可以将公司文化保持在国内。 如今，阿里巴巴的创始团队已有30人。 从根本上讲，他们所有人都不认为这是一种战略，而是他们公司价值观的火炬手。 许多公司，无论大小，都坚信一家公司的价值会产生巨大的影响。
使扩展成为可能的另一件事是“三十规则”，这是乐天首席执行官三木谷浩史（Hiroshi Mikitani）提出的一条建议。
贵公司每次增长三到十倍，就会有变化，情况也会有所不同。 当您的公司有10名员工并且成长为30名员工时，您在拥有10名员工时所做的事情将变得无关紧要且无法正常工作。 每次违反规则时，您都需要打破公司并制定新流程。
因此，我相信价值观和“重塑”公司的能力是使公司成功的关键。
您认为拥有强大的成长型初创公司需要什么样的价值观？
我认为初创公司对环境非常敏感，因为我们没有数百万或数十亿美元的支出。
首先是假设后期模型。 初创企业必须有纪律，在尝试并无法证明时放弃其假设。 如果假设的某些部分起作用而另一些则不起作用，则他们需要放弃那些不起作用的事物，并为可能成功的事物而努力。
第二个是失败的自由。 您不仅需要快速失败，还需要拥有自由的失败权。 如果您想给人们成功的自由，就需要给他们失败的自由。
我认为同样重要的第三件事是吸引“自我管理”的人。 初创企业不应让那些坐在那里等待指令的人。 他们需要让认识自己的能力的人，定义自己在公司中的角色以及定义想要在公司中做的事情的人。 如果您有热爱等级制度的人，并且只听从别人的指示，那么您的公司将不会成功。
我认为这是三个关键价值，它们将帮助初创企业成功完成自己的工作。
自由越大，责任就越大。 您如何看待问责制？
Netflix提供了一个出色的112幻灯片平台，用于讨论问责制以及如何在公司中确保问责制。
所有人都知道Netflix不是一家小公司，还是全球发展最快的公司之一，但他们已经设法确保了问责制。 我认为关于问责制和自由的全部内容部分是价值问题，部分是指标问题。
我们经常在度量指标（关键绩效指标）问题上强调很多。 测量的东西就完成了。 我认为它们很重要，但价值观同样重要。
让我们从一个足球队的角度来思考：一个前锋，一个守门员，一个中场或一个前锋会有什么度量标准？ 如果团队没有获胜，这些个人球员在指标方面所取得的成就并不重要。 为了赢得比赛，我们都知道团队合作。
能够团队合作的软技能非常重要。 如果我是货运代理，而我的球队的防守能力很弱，则需要退后并加强球队。 因此对我来说，虽然指标可以确保员工的责任心和定义他们的角色，但建立基于团队合作的文化更为重要。
创业公司应该培养什么样的文化？
我花了很多时间在公司内部建立文化，但这并不总是成功的。
文化是一件难事。 很难定义，嵌入和维护。 我相信采用“使命就是老板”的文化很重要-我们不为彼此而工作，我们为公司而工作，特别是其使命。 这并不意味着没有人在某些事情上更有经验。 这是一种文化，例如，专门从事数据安全的人员能够从安全的角度做出决策，并在需要时反驳创始人的决策。
以老板为使命的想法鼓励并激励员工做出有助于改善公司的决策。 这使他们感到自己是公司的一部分，并拥有发言权，这也进一步鼓励了问责制。 员工也不应该害怕分享他们的想法，这也将增加公司成功的机会。 话虽如此，您还需要管理这些想法并认识到应该做什么。
翻译自: https://opensource.com/open-organization/17/3/shankar-crayon-interview
不是管理员计划任务不执行
扫一扫
被折叠的 条评论
为什么被折叠?
到【灌水乐园】发言
