交互设计:超越人机交互_超越参与：领导者在增强他人能力方面需要了解什么...-CSDN博客

交互设计:超越人机交互

与组织领导者讨论“授权”的概念通常会暴露出一个有趣的二分法：尽管领导者通常支持授权团队，但他们偶尔会警告赋予个人权力。人们认为，赋权的团队是创新和敏捷的，但是赋权的人是固执和叛逆的。因此，要求高级领导人进行投资以增强个人贡献者的能力可能听起来像是要求为每个人配备喷灯和砍刀。

让我们看一下这种对员工授权计划的担忧的可能根源，并讨论我们可以做些什么来帮助改变这种观念。为此，我们需要在这种情况下更具体地定义“授权”的概念。然后，让我们探究管理者如何使用情境领导技术来解决帮助每个人发挥潜力的复杂性。

超越参与

2016年，我制定了员工敬业度计划，目的是确保我们部门的每个员工都了解他或她的工作如何为我们的团队，高层职能和公司的成功做出贡献。那一年在商务文章中，“订婚”风靡一时，我投入了大量精力来区分订婚和满意度 。是的，我说过，聚会，T恤和流行蛋糕很有趣，并且在促进认可和团队建设以及整体满意度方面可以发挥重要作用，但参与度远不止于此。敬业度是要帮助人们找到工作中有时可能毫无意义和无聊的目的和意义，尤其是当您离组织结构图太远，不总是有清晰的，全局的联系时帮助您了解您刚刚看过的看似次要的支持票最终如何为公司节省了500万美元的续订收入。

但是，当我的部门准备开始为2017年计划时，我们意识到我们所从事的工作已经超出了参与范围。尽管我们希望每个人都了解他们对我们的集体成功所做的贡献，但我们也想赋予他们访问所有信息，培训，工具以及与人和其他团队进行最佳工作所需的联系的能力，以及安全的环境中进行工作，这样他们就可以轻松地做出自己的决定。为了更准确地反映我们的目标，董事建议我们将计划的名称从员工敬业度更改为员工赋权。

授权的目标

关于授权概念的最好的例证之一是斯坦利·麦克莱斯特将军的著作《 团队团队》 （见图1）。

^{图1：转载自团队团队}

该图的左侧描绘了当前的状况：我们面临的问题很复杂，并且数字化转型时代的市场需求会Swift变化。如果我们希望与时俱进，那么任何个人或团队团队都无法承受孤立运行的风险，因为我们是如此相互依存。

通过的方法（如右图所示）是不断适应的。在大多数组织运作的规模和规模上，适应性的方法是领导者建立共同的意识，使个人感到有能力在适当的时候和地方代表自己采取行动。在进行功能或分发幻灯片之前，个人贡献者不必等待三个级别的管理人员批准；每个人都应该拥有所需的所有信息，培训，工具和联系，以便在每时每刻的背景下知道该做什么（或不做什么），以帮助他们的团队和公司成功。换句话说，领导者应该建立其他能够实现自己愿景的领导者。

只有真正信任的核心和共同目标的意识，所有这些都是可能的。缺少一个会导致另一个的缺失，而如果没有一个，您可能会忘记授权。

图的中心是“ 信任和共同目的 ”一词。这些词用黑体表示是有原因的。只有真正信任的核心和共同目标的意识，所有这些都是可能的。缺少一个会导致另一个的缺失，而如果没有一个，您可能会忘记授权。

您是什么意思，“不需要批准”？

让我们回到这句话，这可能暗示了围绕授权计划的某些担忧的根源：“个人贡献者在进行功能或分发幻灯片之前不必等待三个级别的管理批准；每个人都应该拥有他们需要的所有信息，培训，工具和联系，以便在每个时刻了解该做什么（或不做什么），以帮助他们的团队和公司取得成功。”

我们在这里看到两个潜在的两极分化概念：首先，个人贡献者在发布工作之前不需要批准（恐惧：员工变得疯狂！），其次，个人贡献者应该获得与领导者相同的信息（恐惧：失去动力和控制力！）。如果不是出于信任和共同目标这一极为重要的核心，这些恐惧可能是有道理的。

具有共同目标感意味着您的团队具有清晰的愿景（即，您将来的目标），使命（即，您将如何到达那里）和目标（即，您要做什么）要去做）。这也意味着每个人都有明确定义的角色和期望，以便他们了解自己在集体组织难题中的哪个部分 ， 以及他们如何组合在一起并相互支持以实现共同的目标。在所有情况下被授权的个人都不需要寻求所有批准，因为他们将知道他们的领导和团队想要他们做什么—从上面的直接命令让位于准则和最佳实践。如果他们偏离路线，领导者会在那里指导他们。

当然，信任使所有这些成为可能。信任消除了竞争的感觉，尤其是当人们清楚地了解角色和期望并且每个人都透明地共享信息时。没有领导者的信任和与角色相关的信息的获取，人们就会感到被迫花费大部分时间（通常是在挣扎中）寻找问题的答案，而不是为团队做出宝贵的贡献。而且，如果没有一个共同的目标去团结起来，那么每个贡献者就永远无法定义明确的目标，因为他们不知道该面对哪个方向。从外部看，这些人看起来表现不佳，因为他们无法帮助实现尚未清楚阐明的愿景。没有人赢。

鼓励观念转变

我们有关管理理论的讨论往往始于对现代管理起源于工厂车间的解释，以此来最大化产出。由于我们所做的工作类型已从大多数手动任务（例如，在工厂生产线上组装小部件）转变为知识型工作（例如，构建软件或网站），因此管理方式也必须转变。毕竟，您不能强迫知识工作者每周连续五天连续八小时创造原始输出-我们的大脑不能那样工作。知识工作者需要的命令和控制管理风格无法提供更多的支持。但是即使在知识工作的背景下，我们也无法将完全相同的管理风格应用于每个人。例如，您不应该雇用刚从大学毕业的人，而不要期望那个人在第一天就将如何将公司愿景转化为行动，然后遣散他们，让他们找出履行职责的最佳方法。

进入情境领导力，这是与个人相遇以帮助他们发挥潜能的一种方法。多年来，保罗·赫尔西（Paul Hersey）和肯·布兰查德（Ken Blanchard）提出的官方“情境领导理论”模型受到了不同程度的批评，但基本概念仍然有效：不同的管理方式适用于不同的情况和不同的个人。例如，刚开始职业生涯的人可能比在公司工作了十年的人需要更多的直接任务。但是，后者可能需要一般指导，然后需要慷慨的自由来探索不同的问题空间，并找到最大价值的方法。重要的是，我们鼓励经理和个人贡献者改变观念，转而支持赋权。

图2显示了随着组织从受管理的变为授权的 ，活动状态的加性。

^{图2：组织活动状态从管理状态到授权状态（由Allison Matlack CC BY-SA提供）}

所有团队都受到管理，无论他们是否已经增强能力。当组织获得授权时，其变化就是管理层的模样。

从一开始，经理就在更精细的任务级别上对人员进行监督和指导（就像在现代管理起源的工厂中一样）。一些团队（通常在诸如销售或支持之类的组织中）具有启用功能，这些功能为资源，培训和开发以及常见消息传递提供了中心位置。从极其基本的意义上讲，在支持级别上，目标是确保每个人都有完成工作所需的一切。随着组织的授权，管理层看起来更像是教练，倡导者，并确保每个人都了解共同的目标以及他们如何做出贡献，从而使自己感到有能力在每个时刻做出决定并采取适当的行动。

我们希望在哪里获得授权：每个人都有他们需要的东西，才能最好地完成自己被录用的工作，并且个人可以更加自主地行动，因为他们了解团队的共同目标并赢得了他们的信任领导者每时每刻都在做自己认为最好的事情。

我们希望在哪里获得授权：每个人都有他们所需要的才能最好地完成他们被聘用的工作，并且个人可以更加自主地行动，因为他们了解团队的共同目标并赢得了他们的信任领导者每时每刻都在做自己认为最好的事情。然后，领导者可以自由地做他们被雇用去做的事情，即清除障碍，设定总体愿景和方向，并激励我们（当然还有所有文书工作；祝福您，经理）。

信任是核心

当我们谈到赋予员工权力时，我们并不是在让每个人都做自己想做的事。我们也没有在谈论扁平化组织和罢免人员经理。我们正在谈论的是确保每个人都对他们扮演正确的角色（取决于他们的热情和才能以及组织的需求）；他们了解领导者的战略和愿景；并且他们有权访问相关信息，培训，工具以及与不同人员和团队的联系以执行该角色的最佳版本 。通过设定明确的目标意识并明确定义角色和期望，领导者可以信任团队中的专家，将他们的愿景变为现实。