任务计划终止进程_当计划终止后，您将如何计划？

最新推荐文章于 2024-09-10 18:02:40 发布

cumo7370

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文章标签： java 人工智能大数据面试敏捷开发

原文链接：https://opensource.com/open-organization/19/2/3-misconceptions-agile

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任务计划终止进程

2017年5月，红帽首席执行官吉姆·怀特赫斯特（Jim Whitehurst）在旧金山举行的年度红帽峰会活动上的主题演讲中得出了一个鲜明的结论：“进行规划已成定局。” 他在2018年10月的红帽计划会议上再次说了同样的话，当时一个跨职能的红帽领导人小组聚集在一起评估业务的现状并讨论来年的路线图。

吉姆认为，技术环境和商业环境变化如此之快，以任何传统方式进行计划活动都变得不可能了。对于某些人来说，这是一个激进的想法，而这是一个非常令人不适的想法。对于其他人来说，我们无法进行传统的长期规划的想法很明显。当我们开始考虑在不再可能进行长期规划时将要做什么时，就会出现问题（以及很多困惑）。

尽管我们不再能够以传统的，令人欣慰的方式进行规划，以指定固定的路线图并朝着稳固的，可预见的方向前进，但我们仍然可以制定一项旨在帮助我们实现目标的战略。方法上的最大区别是，我们理解该计划将随着我们的发展而发展 ，我们需要根据结果进行实时调整。这意味着要分小批做事，从客户和利益相关者那里获得反馈，并相应地修改我们的方法。

吉姆本着这种精神，建议我们用更具实验性的方法代替长期计划，这是开源软件开发中常见的一种方法： “尝试，学习，修改”。我相信这种方法，并在我的工作中经常使用它，但这并非没有挑战。对它的误解会引导人们朝错误的方向前进。在本章中，我将讲解其中的一些误解，并提供一些我们可能会不同的方式来思考在规划已死的时代中实现目标的迭代方法。

1.“敏捷”不是万能的

术语“敏捷”起源于与灵活但严格的软件开发有关的特定含义。随着时间的流逝，其他行业和专业领域发现了快速迭代，根本的以客户为中心，持续的反馈以及跨团队协作的优势。

但是我已经看到“敏捷”成为人们不加思索地使用的通俗易懂的短语。我不是敏捷专家（我也不假装自己），所以当我听到人们在其原始语境之外使用“敏捷”时，我想提出一些有关意图的问题。换句话说， “敏捷”对您的工作意味着什么，好处是什么？ 这可能意味着要问：

您的团队如何确定工作的优先级？
您的团队多久共享或“发布”其工作以获取反馈？
您的团队如何处理反馈，平衡矛盾的反馈或权衡不同利益相关者的反馈？
您的团队根据反馈调整课程有多容易？
您的团队会看哪些指标以了解它是否朝着正确的方向发展？

提出这样的问题可以帮助集中讨论，并消除诸如“敏捷”之类的术语可能造成的假设和混乱。他们促使人们澄清（如果有的话），他们的流程实际上是敏捷的 。当人们引用“敏捷”作为未计划或优先考虑的原因时，我尝试将其作为更深入的常规练习。

2.“计划死了”并不意味着“我们没有目标”

我不想说“我们敏捷”作为“我们没有路线图，计划，甚至愿景”的代名词，而是要谈论灵活性以及我们朝着前进的方向迭代的需要长期目标。

我已经看到“敏捷”成为人们不加思索地使用的通俗易懂的短语。

例如，目前我在Red Hat的团队（该团队为所有Red Hat产品创建了产品文档）制定了一项长期计划，以使我们的内容更加灵活且面向客户目标-摆脱传统的“产品参考书”格式”，这是我们之前使用过的。这种变化是我们构想，计划和执行工作方式的巨大转变，并且由于客户的反馈，我们已将这一长期重点作为重点。在进行更改时，我们需要平衡较短的产品发布周期，持续不断的传入反馈流和有限资源的需求。对工作方式进行重要更改就像在继续驾驶汽车轮胎一样。

因此，我们需要发挥创造力，尝试不同的方法，并根据实时结果和经验快速换档。我们不能将创建新内容的日常需求放在一边，以专注于对现有内容的重新表述，但是我们也不能在未取得进展的情况下向前迈进。这就像无限期地用爆胎驾驶汽车。

最好的前进方式是专注于小块。就我的团队而言，如果一个产品以“旧样式”完成了五本参考手册，我们可能会继续保持其中四本的现状，仅进行增量更改，然后以新的模块化样式完全重写其中一本。在产品发布周期中。我们将这些内容放在那里，从利益相关者和客户那里获得反馈，然后在下一个发行周期解决另一个小问题时调整我们的方法。

在旧的“瀑布式”模型下，我们可能花了多年的时间来研究所有内容的更改，暂停其他工作，然后立即将新内容全部发布给客户。但是产品发布周期不再需要数年的时间了。他们发生了几个月的时间。在跟上这一步伐的同时可能具有挑战性，新的节奏也使我们能够在工作中不断获得反馈，因此我们知道自己是否走上了正确的道路，并且可以根据需要Swift进行调整。

当您看工作时，如果觉得工作很随意，您可以问自己，同事或领导者一些问题，以更好地了解长期计划：

您知道您的团队的长期愿景吗？您希望三年后的客户体验如何？在12个月内？
您了解您的团队的长期愿景如何与整个公司的目标联系起来吗？
您有短期目标吗？换句话说，对于您当前正在做的工作，您是否了解您（或您的领导层）希望通过这项工作实现的目标？短期目标对长期愿景有何贡献？

这些问题可以帮助您了解或弄清正在执行的工作的目的。他们还可以帮助团队避免使用“敏捷”是一种解释而不是作为一种方法的陷阱（例如，“我们这样做是因为我们敏捷”而不是“我们使用这种敏捷方法来实现”）我们的目标”）。

3.“不断变化”并不意味着“彻底混乱”

“尝试，学习，修改”的核心是不断变化的状态。我们都知道改变是困难的。我们亲身体验它，我们每天在工作和生活中都能看到它。这种基本的人类真相使我们面临的现实更加复杂：必须不断调整我们的工作以适应不断变化的环境。

甚至那些拥护“敏捷”的人也很难适应变化。我们有反抗的态度，质疑它，避免它，并恐惧它。这使我们感到不舒服和不安全。甚至那些热爱和拥抱变革的人也会遇到困难。

甚至那些拥护“敏捷”的人也很难适应变化。我们有反抗的态度，质疑它，避免它，并恐惧它。这使我们感到不舒服和不安全。

我就是其中之一。作为团队的领导者，我认为需要改变。但是作为一个领导团队成员，我知道当我“感到”不适时，我感到不自在。

我想告诉我的团队的是，我们可以通过了解变革是不可避免的（事实上，它是计划的一部分），通过对其进行预见以及对各种可能性感到兴奋而不是害怕未知来使更改变得更加容易。我最近一直在问自己一个问题是：在我的职业生涯（或我的职业生涯）中，是否曾经有一年可以成功预测一年中会发生什么？答案是“不”。总是发生一些意想不到的事情。改变是例行的。

许多人已经（或已经发展）对改变的舒适感，这是非常值得观察到的：冷静地开放尝试各种方法，不加威胁地探索各种可能性，渴望谈论我们做事如何会更有效不一样因此，我对改善我们如何应对变化的建议是观察我们如何应对变化：