微服务架构数字化转型_企业架构：数字和分析转型的关键驱动力

微服务架构数字化转型

CVS健康

CVS Health首席技术官Claus Torp Jensen

对于承载技术债务，分散系统和孤立数据的大型企业，重要的是具有强大而有效的企业架构功能，以指导组织采用更好的技术和数据结构。 但是由于多种因素，许多企业架构尝试都失败了。 在与CVS Health首席技术官（CTO）的Claus Torp Jensen的对话中，我讨论了有关如何构建有效的架构功能的课程和想法。

问：随着企业转向数字化并努力跟上公司的分析需求，企业架构的作用是什么？

答：这是一个好问题。 我们必须重新审视并质疑企业体系结构的概念，因为我认为从历史上看，它一直是在制定标准和方向。 我发现，在担任首席技术官一职（甚至在担任首席架构师之前），架构还需要更多。 我团队的口号是“我们将愿景变成行动。” 我们是唯一将不同的愿景和需求以及不同的IT程序整合在一起的地方。 我们是唯一拥有将见识转化为行动的广阔视野的地方。

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问：您如何确保架构组织保持前瞻性，与外部中断和业务发展息息相关……同时对日常执行现实进行调整？

答：我认为您必须接受一个事实，即您不能仅保持前瞻性。 我们在团队内部讨论的一件事是，做正确的事并不总是正确的事。 让我解释。 对于您应该做什么，有一个理想主义的看法，而在此时此刻，您可以做什么。 从历史上看，企业体系结构高度专注于正确的事情，在给定的情况或决策中，它们始终无法平衡各种因素。

如果您查看许多人对治理的定义，那么一切都可以归结为控制。 我有不同的理念-我认为治理是要在正确的时间基于正确的信息，帮助正确的人在正确的时间做出正确的决定。 如果采用这种方法进行治理，您将获得截然不同的结果。

本着将愿景变为行动的精神，我们的责任是我们所服务的公司必须全面整合，我们才能全面了解我们所服务的消费者，并最终使我们的业务合作伙伴能够从根本上改变我们的产品。 这就是我们在这里的目的，也是为什么您在现代组织中需要强大的架构功能的原因。 这不是因为有标准，而是因为您必须对业务有所作为。

问：要创建可以将愿景转化为行动的企业架构，需要什么样的策略，人才和组织投入？

答：我并不是将企业架构功能创建为只是计划生命周期的一部分。 如果要执行我上面描述的操作，则需要做的还不止这些。 因此，有几件事。 我开始了为期五年的文化和人才转型之旅。 如果您采用Forrester的“策略化>影响力>翻译>形状>执行”频谱，那么我们正处于中间位置。 您不能全神贯注。 在当今的时代，很难实现自上而下的过程。 我选择了与组织互动的中间道路。

它涉及三件事：

1. 改变角色和责任。 我改变了我们的工作。
2. 改变我们的思维方式和影响力。 我们开始思考数字化转型有何不同？ 我们将对话转移到技术领导层，改变了我们为什么在这里以及如何创新的观念。 在2018年，我们解决了讲故事的艺术以及如何影响他人的技巧，在2019年，它可能与网络发展有关。
3. 实施完整的变更计划：培训计划，指导计划和赞助活动，以及一所建筑大学，以使团队能够控制自己的职业生涯和命运。

问：在IT组织中定位企业体系结构功能以具有适当级别的问责制，权限和影响力的最佳实践是什么？

答：我认为您无法通过组织设计解决此问题。 我认为这必须通过组织思维，才能和文化发展相结合来完成。 体系结构团队可以制定决策并提供指导，但要坚持并保持下去，还有许多其他因素在起作用。 您必须了解业务需求和策略，必须赢得信任，必须产生影响，必须进行良好的沟通。 您需要知道如何与主管互动，您需要知道什么时候该说话，什么时候不该说话，只是听。

所有这些技能与您的技术敏锐度无关。 您可以成为宇宙上最伟大的建筑师，但是如果您不了解人，那么您将永远不会比从技术上不如您敏锐，但是更善于与人互动和交流的人做得更好。

问：企业架构组织努力在战略长期计划，计划/项目架构决策/方向和指导/标准之间找到适当的平衡。 作为EA功能的领导者，应考虑哪些最佳实践？

答：我相信大多数架构资源和思想共享都应该用于塑造和执行。 在我的CTO组织中，我们有六个重点领域：

1. 技术研究与创新
2. 建筑规划
3. 建筑交付
4. 建筑取证
5. 技术生命周期管理
6. 并购

从不同的职能和部门来考虑这些是错误的。 他们需要协同工作，根据眼前问题的优先级和性质相互补充。 您必须将它们视为同一问题的不同维度。

例如，架构取证团队是一个强大的团队，具有诸如业务架构，技术架构，数据架构和安全架构之类的技能的组合，可用于诊断和解决棘手的问题。 很难在一个人中找到这些技能。 您必须考虑将具有有效技能的团队组合在一起。

另一个例子是，技术研究和创新活动跟踪了约300种新兴技术和能力。 实验部分很容易。 困难的部分是确保您从这些实验中获得可行的见解，从而使您能够决定什么对整个企业有意义。 最终，您想提供有关这些新兴技术如何帮助公司转型的建议。

问：企业架构文化和战略转变需要很多年。 您认为在当今瞬息万变的世界中，组织是否有耐心坚持多年的变革努力？

答：这是一个失去耐心的组织，还是承担这些使命的领导者的耐心和毅力变得微不足道，这是一个有趣的问题。 我的猜测是后者。 人们执行这些任务时并没有意识到或理解您正在为此更改做出多年（通常是五年）的承诺。 如果您不愿意将自己的职业生涯投身于此并坚持五年的旅程，那么就不应该开始。

问：组织正在尝试利用数字和分析转换，并推进由分析驱动的决策和业务模型。 跨行业的障碍之一似乎是企业数据的状态和质量。 您如何解决将遗留架构转变为企业更好的信息和数据生态系统的挑战？

答：这个问题只能通过以下一种方法解决：通过制定一个非常有耐心且非常谨慎的计划，然后花费时间，政治资本和资源来为公司获得更高质量的数据结构。 很难。 它要求确保建立权威的记录系统，这是关于改善数据一致性和集成性。 您需要强大的业务赞助商来支持您。

我经常看到首席数据官扮演角色，并认为数据将神奇地到达那里。 它不是。 通过架构功能和CDO等效项之间的深思熟虑的合作，我们可以改善公司的数据结构。 不良数据意味着不良理解，这将导致在通过技术改造来推动差异化方面的错误方向。

问：您如何管理向更好的数据结构的转变（需要大量时间和资源），同时解决当今的业务问题和分析需求？

答：我回到前面的评论中，做正确的事并不总是正确的事。 您必须训练团队以了解“足够好”的含义。 这不是我们花费足够时间的术语。 您应该对体系结构有一个北极星，然后要有足够的程序和项目才能到达那里。

但是两者之间是什么？ 这不是经过深思熟虑的。 对于主要功能和程序，必须有一个解决方案方向声明。 大多数公司都没有。 我们通常会选择一组业务功能平台，然后在公司内部对其进行全局声明。 我们没有从集成设计中描述解决方案设计。

我们只有通过周到的数据策略才能获得良好的数据设计和数据一致性，这是日常工作的一部分，该策略作为跨程序和项目的通用线程执行。

翻译自: https://www.infoworld.com/article/3338104/enterprise-architecture-a-key-driver-of-digital-and-analytic-transformation.html

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