升级加薪聊绩效过程中，如果我觉得自己受到了老板“不公正”的对待，该如何“怼”回去?...

老板与员工谈绩效

今天分享的主题是「职场的向上管理」

什么是向上管理？

向上管理是一种有自主意识的方法

通过与你的老板在目标上达成共识，并最终用这个目标满足你、你的老板、你的组织的最大利益

向上管理与你的老板无关，老板都没得选的，即使面试的是 A 老板，也会发生组织架构调整，向上管理不是你老板的责任，是你自己的责任，和别人吐槽也没有用

向上管理是一种能力、意愿、行为习惯

你知道它对，发自内心的认可，同时要培养自己有能力去跟老板沟通，和他同频。另外也要会和他谈判，不要怕，主动去聊，老板换的这么快，你怕啥呢？

自主、自发、有意识

向上管理的目的是帮助组织成功，让老板成功，给老板创造价值，给自己创造价值，让自己成功

弄死老板，让自己上去，这样的想法不要有 不要只盯着你现在的小组织，如果在当前这个职场金字塔玩不转，可以换一个金字塔组织

金子塔群

职业生涯不是百米冲刺，而是马拉松，职场是混口碑的，所以不要做傻事，不要只看一城一地的得失

如果你在这家公司弄死老板，伤害老板，伤害组织，即使离开这家公司，别人也不会忘记这件事，在职场中绕来绕去，其实圈子很小，就是那那些人，要么是同事的同事，要么是朋友的朋友

不是说你做事能力强，就可以爬到金字塔塔尖，想往上爬，不是说给你弄个新职位或者把你的老板弄死，你上去，不止你当前这家公司有这种金字塔，其他家公司也有，你可以学到经验，用到下一家，职业生涯是一个金字塔群，所以不要只盯着你目前的这个小组织，即使不跳槽，还可以活水嘛

向上管理这不仅仅是办公室政治或政客的谋略，相反的，它是一个通过影响你的上级做出对你们都有利的决定的过程

你在网上刷帖子应该也经常看到“要么忍、要么滚”，这的确是一种解决办法，但除了它，不妨也试试“利用、影响”

你可利用的人：老板的平级、老板的老板、客户 让老板接受一个对双方都有利的决定，而不是单单接受你的观点

向上管理有利于整个管理过程中利用所有可用的知识和资源，制定解决问题的方案而不仅仅是谈论问题，忽略问题和掩盖问题

骑摩托的小男孩

看完枯燥的理论，来两个案例，这俩案例，白牙估计你非常熟悉

案例1：如果中途发现给老板的承诺有可能无法兑现，该咋办?

大柱子是项目负责人，承诺了这个项目 3 个月上线，但后面发现用目前的方案和预算不能按时上线，他想到了两个方法，却没有找老板沟通，而是自己擅自做决定选择了一个方案

在距离截止日一周前，大柱子发现这个方案在 Deadline 根本完成不了，最后没办法，才找老板反馈了

很明显，大柱子在这件事上没有做好老板的期望管理

如何管理老板期望值？

1. 管理期望值 不等于 降低期望值，要本着最大限度的满足期望值的前提下，用好的、对的方式和方法

2. 提供备选方案而非单选题

3. +/-（优劣势）都要客观的讲

4. 预防性措施

Tips

1. 请勿给老板最后一分钟的“惊喜”

2. 永远不要让老板成为最后一个听到坏消息的人

3. 管理是一门妥协和交易的艺术

案例2：升级加薪聊绩效过程中，如果觉得自己受到了老板“不公正”的对待，该如何“怼”回去?

大柱子是一个事业部的 GM，大柱子离职了，GM  的上级二栓子要再安排一个人顶上大柱子的位置，当时二栓子有两个选择

关系图

• 选择1：内部提拔
  GM 下面有 4 个运营经理，其中三德子是 4 个人中最资深的，在公司干了 6 年，对团队忠诚，运营能力非常棒，人际关系也不错，对业务也熟悉，劣势是缺少大局观，视角比较狭窄，还有就是比较情绪化

• 选择2：外调
  四愣子和三德子刚好是反着的，四愣子之前在总部是跟了二栓子好多年，也跟了好几家公司，项目管理出身，考虑的比较长远，很成熟，高压下做事没有问题，劣势是做项目管理出身，非运营出身，没有管理过大型的运营团队，但四愣子和二栓子谈过想去尝试一些事，希望可以给他一些机会

二栓子最后怎么选择的呢？
时间紧，任务重，二栓子找了与他俩合作过的同事问过两个人，最终二栓子选择了四愣子

在二栓子发了全员通知信后，情绪不稳定的三德子打算去外部门面试，并且搞的满世界都知道，逢人就说，“我受了不公平的对待，我是应该做 GM 的，但领导傻B，没有慧眼，他的猪眼认为我不好，那好，此处不留爷自有留爷处，所以我要去外部门面试”，也就是三德子还没去面试就搞的大家都知道了

二栓子听到消息后，假装不知道三德子要去面试的事，就打了电话找三德子做 1v1 沟通，二栓子本来计划用 1 个小时沟通，最后不到半个小时就草草收场了，那天到底发生了什么？

此时二栓子不想再谈了，说 good luck，然后挂了电话，挂了电话后，二栓子做了下面几件事

1. 召集几个负责人开会，把三德子从组织架构中移除，即默认他已经离开了

2. 重新调整组织架构，将三德子下面的人打散，放到与三德子平级的几个人下面

调整后，有的人加薪，有的人负责的范围扩大了，大家状态都不错，表示要在新的 GM 下面好好干，两周后，新的 GM 就上任了

而三德子呢，去别的部门面试没通过，现在他很尴尬
走，走不了；留，留不下

又过了一段时间，二栓子接到一家公司的电话，主要问认不认识三德子，觉得他怎么样，相当于背调

此时二栓子对三德子的评价很重要，如果说好话，大概率就要三德子了，送他一程，如果说坏话，肯定就面不上了

但二栓子既没说三德子行，也没说三德子不行，而是反问招的这个岗位的角色和职责，对方回答了，主要关注大局观、高压工作的能力等

听完后，二栓子说你不用找了，他推荐的是之前的下属，而不是三德子，因为三德子不适合这个职位，后面他推荐的下属面试，聊的很好，面试通过了

在这个案例里，二栓子和三德子谁对谁错？

其实站在各自角度，都对，错的是三德子向上管理的方式和方法

如果觉得老板做错了事，尤其是觉得做了一件对你不公平的错事的时候，一定要记住这个原则：在职场不要讲对错，而是讲妥协和交易

与老板谈判三部曲

1. 真诚的（不要情绪化）表达自己的观点、感受

2. 为组织利益做出妥协

3. 为自己的利益做交易

按照与老板谈判三部曲重新来一遍

第一步：真诚的（不要情绪化）表达自己的观点、感受

在收到二栓子的全员信后，三德子要主动找二栓子聊

第二步：为组织利益做出妥协

一个观点：破坏一个游戏规则给组织造成的伤害有的时候会大过一个坏的游戏规则本身什么意思？就是说已经发了全员信，已经决定了让四愣子来当 GM，如果因为三德子一个人的喜好，整个组织要为了你的个人喜好重新做一个决定，这就叫破坏规则

也许二栓子做的决定是错的，如果真的错了，时间会证明，但他不能因为三德子不喜欢，而不是事实证明，就推翻这个决定

首先应该先做妥协

这就是妥协，为了组织的利益做出妥协

第三步：为自己的利益做交易

没有人会让你一直做妥协，来职场都是带着自己的目的来的

然后为自己争取新的机会，希望让二栓子给自己背书等

绝大部分的向上管理是没有对错的，就是站的视角不同得出的结论不同

管理学是什么？

管理学是一门妥协与交易的艺术

你要懂得怎么通过妥协和交易换取组织和你最大的利益，而不是硬碰硬去发生冲突，到最后两败俱伤，完全没有必要

总结

向上管理是一种行为习惯

什么是行为习惯？

我知道什么是对的事，同时我有能力把对的事做对

最关键的是什么？

我要有强烈的意愿去做我认为对的事

这就叫行为习惯