【阿朱标红】O2O五年三次创业的九大经验（天天用车CEO翟光龙）

注，来源于：小饭桌创业课堂，请大家关注【小饭桌】来阅读更多的好文章。原标题为《天天用车CEO翟光龙：O2O五年三次创业总结出的九个关键词》

我整理完这篇文章，感觉作者主要讲的就是：

1、融资能力

2、流量能力

3、商业模式要成立，要面对十亿人市场

4、强悍的领军人

5、强悍的线下地推与强悍管控

请大家自问自己：你是否具备？

2010年参与创业，第一个创业公司是美团；

2012年去了赶集的一个孵化项目叫蚂蚁短租，后来独立出来做了第一轮融资；

2014年第三次创业做了一个新项目天天用车，到现在完成了三轮融资。

一、美团：主要会涉及融资和异地管理两个方面

1、融资：

美团早期融资有一点慢，第一轮在2010年9月完成，当时很多竞争对手已经完成了两轮甚至三轮融资，印象比较深刻的是当时我们还没来得及跟媒体说，就听到拉手融了第二轮，竞争对手融了比你多很多的钱，就觉得这仗怎么打。

后来做天天用车的时候，我们的整个融资过程倒也比较顺利，这可能也算连续创业者的优势，投资人都认识了很多年。比如李黎（K2VC合伙人、小饭桌创始人）这样优秀的投资人，每两三个月就给我打一次电话，了解我最近的想法。

其实到后来包括我们A轮的投资人，当时都没听懂我到底要做什么，但因为比较熟，讲出的话也不好收回去，就投了 。即使早期投资人不是特别搞清楚你要干什么，他对你的信任是很关键的。

所以在融资上基本是这两个方面，一个要融早一点，第二就是如果有足够的资源和背景积累，会融得快一点。

具体谈融资的时候也有几点需要注意，首先要积累和各个投资人的良好关系，即使这次创业失败，以后会很有帮助；在具体谈融资的时候，速度要快，不要太纠结于条款，尤其是O2O创业者，厮杀很血腥，时间是第一要务，在拿钱这件事情上，第一要拿到钱，第二要拿到最多的钱，你要一直做得足够牛，到时是可以反过来跟投资人说哪个是不合理的。

2、异地管理：

在异地管理方面，这是件让很多互联网出身做O2O的创业者头疼的事情。招人和管理是两个非常重要的环节，一定要想清楚你的逻辑、步奏和数据化的方法，不行就找牛人，否则你会更头疼，尤其是城市多了之后，这里其实有蛮多坑。

首先城市经理怎么选？一种是总部培养派到各地，稳定性会高，忠诚度也会高很多；一种是当地招，尤其在快速发展的时候，风险还蛮大的，对总部文化、方式不太了解，想要找资源的时候合作也不通畅。

第二点，如果你做不到实时监控就不要开，不要过度相信你的管理能力。实时监控其实可以通过IT系统做到，每天谈了多少单子、发了多少传单。所以在开始扩张的时候，尤其要把后台系统建好，计算清楚你的成本。

二、蚂蚁短租：主要有对竞争环境的判断、推广、O2O领域服务的确定性，三个方面

1、竞争环境的判断：

我之前一直在想为什么共享经济这件事情在美国行得通、在中国就做不起来。

这和中国国情有很大关系，总结出来三个字：有、愿、需。有是物质基础；愿是分享意愿；需会涉及到是否有替代品。

比如短租，国内年轻人一般本身住宿条件不太好（有）、对陌生人也比较戒备（愿）、而且有太多的经济型酒店可以作为替代品（需），这是很大的国情问题。

做事情其实不仅是对产品的理解，更多还是对商业逻辑的理解，商业逻辑是否成立、是对十万人成立还是十亿人都成立。有的事情刚开始做不靠谱，做着做着发现靠谱，这其实是小概率事件，很多事刚开始没想清楚、最后真没想清楚，死就死在这里。

所以要多花点时间做竞争环境和商业模型判断，一定要做成熟的决定，在起步的时候就把事情想明白。

2、推广

这件事有两点需要注意：第一永远不可能有免费流量，第二看你能不能买到足够多的流量，无论是线上还是线下。

流量最稳定、投资回报最明确的是搜索引擎，SNS、媒体、微信宣传都是不靠谱的，是有病毒传播这回事，但可遇不可求。搜索引擎投入产出比很稳定，并且可以持续优化，逐渐提高投入产出比。

但很快就会遇到比较大的问题，就是买不到量，就是总会有一天，再怎么优化词库、文案、调整价格，量也很难再有突破，这对创业公司来说是件很头疼的事情。流量获取是创业者非常重要的能力。

如果说PC的入口是百度，移动上面就更复杂，因为App和App之间是不连接的，在整个移动互联网，超链的生态要远远弱于PC。所以在移动互联网创业，获取流量比PC要难，如果你的产品没有自传播能力、线上线下推广能力不是那么强，很可能就死在那个地方。大家做App创业一定要知道怎么获取流量。

3、服务的确定性

这种服务的不确定性是O2O里面最大的课题。如果一个O2O团队想把一件事情做好，可以在服务确定性上花80%到90%的时间，直接决定你的用户留下来或者用户会不会持续用你的网站，这个至关生死。

三、天天租车：主要在线上线下、商业模型的可拓展性、用户行为改变、强悍的CEO，四个方面

1、线上线下

O2O肯定要线下，线上获取区域流量的可能性极低，对O2O创业者来说，早期做地推是一个非常有效的方法。但转化率还是挺低的，3%就已经很牛了；需要对BD团队有很强的管控力。总而言之线下比较傻大黑粗的地推还是很适合早期验证商业模型的时候。

当你需要的用户量大的时候，线下就玩不转了，需要线上。线上线下都是推广，但逻辑完全不一样，需要的人所具备的能力结构也完全不一样，对创业团队其实是个挺大的挑战。

2、商业模型的可拓展性

当你的商业模型拓展不到不认识的人，这件事就不一定成立。

即使到了后期获取更多用户的时候，如果你发现你的线上、线下推广成本不能快速降低，也就意味着你获取单位用户的成本会越来越高，长期来看也是不成立的，那就要看产品逻辑是否有问题，你的增长速度是否能支撑你的成本结构。

更大一点的时候，尤其在O2O行业，还要看地域的可拓展性，从一个商区到另一个商区、从一个城市到另一个城市。还有个方面是人员的可拓展性，从一个城市到若干个城市，团队能不能做到足够支撑，也是我们需要想清楚的问题。

3、用户行为改变

用户行为的改变其实可以带来商业模型的改变，比如团购和拼车。

今天的团购就是到店里打开、看优惠券，变成了一个和日常生活紧密相关的大市场。用户行为会造成平台两端发生巨大变化。

同样看顺风车，我刚做这件事的时候，别人都会问我两个问题：1.我怎么会上陌生人的车；2.我怎么会让陌生人上我的车。现在还有这两个问题，但比例远远降低，第三方平台其实起到了保障作用，大家会觉得安全一点。

4、强悍的CEO

对CEO来说，要有很强的产品能力、对用户很强的观察能力、对商业世界好的提炼能力和归纳总结能力；

尤其对CEO来说，要求你在每个领域都有很强的执行力，当你作为创业者的时候，你必须是全才，否则你不知道怎么控制成本、怎么招人。是全才的前提是你必须足够勤奋、聪明，补齐短板，这里面最核心的是你的商业洞察能力、团队组建能力。

对整个团队来说，还要有很强的融资能力、推广能力、系统能力。所有的能力都需要很强，也就是说，你的团队里不要有短板，任何短板都会让你痛苦，这是我们走过的经验教训。