汇通达模式

本文来自中欧商业评论。我一般原创不转发，但这篇是例外，就是因为它可能是一种通用模式。化繁为简也是一种能力和价值。

它适合的市场：镇、县城、城乡结合

它适合的产品（三高特点）：

物流要求高，普通快递送不到；

售后要求高，需要安装维修等服务；

体验要求高，看到实物才会决定购买。

第一部分 来龙

一、再创业选择市场、定原则

汇通达的创业团队来自五星电器的老团队，熟悉家电市场，有丰富的市场开拓经验，有充足的供应链资源，有充足的客户资源。

创立汇通达的时候，他们确立了原则：

不做竞争激烈的城市市场，做农村；

不做连锁，县级连锁市场已被做掉，乡镇连锁市场又很难养活；

不做传统渠道分销，价值不大

把互联网引进来，实现线上交易，才能做数据的积累……今后做供应链金融也好，反向做C2B或C2F也好，才可能对供应商有价值

团队敲定做家电产品的供应链平台，连接品牌厂商与最末端的县乡市场，将此前的多级代理环节缩减为“工厂-平台-乡镇”三级

商品方面，汇通达以大家电、农用车等“三高”类产品为切入口。所谓“三高”指：

物流要求高，普通快递送不到；

售后要求高，需要安装维修等服务；

体验要求高，看到实物才会决定购买。

一来，汇通达本就熟悉大家电市场，二来此类商品需要的服务较重，利于增加会员店黏性，同时也与阿里等更擅长做快消品的电商建立了区隔。汇通达的首批会员店多是家电经销商。

但很快遇到问题：

三级供应链条几乎无继续缩短的可能，效率难再提升；

物流、人员等均为刚性成本，尤其是家电业原本就竞争充分，利润空间不大；

要提供附加价值，核心无非金融和数据两项，上游厂家的金融需求不强，自己掌握的分销数据对厂家来说也价值有限。

汇通达此前的定位一直是为上游厂商服务，但徐秀贤没多久就被迫发现，这个大前提也需要调整。首先，上游品牌厂商本身非常集中，提供服务和价值提升的空间有限。更大的问题是随着汇通达越做越大，渐渐与厂商原有的渠道销售团队形成了替代关系，因而有了利益冲突，尽管最高层希望借汇通达提效，但无奈来自内部的阻力太大。2014年，汇通达转而为供应链另一端的乡镇夫妻店服务。

二、夫妻店特点

与上游厂商相比，在供应链中处于弱势地位的夫妻店们显然有更强烈的服务需求。“从来没有哪一个组织是专门为它们服务的，大家只不过利用它们去卖货而已，把它们当下水道。这群人就是草根，自生自长，但是恰恰又非常重要。”在徐秀贤看来，夫妻老婆店是连接城乡的分配器。商品进入农村，它们是一个个水龙头；农产品进入城市，它们就是集散中心。

这些土生土长的夫妻店天然适应当地市场：

农民消费信赖熟人，老板一句话比什么产品介绍都管用，夫妻店90%左右的生意都是来自熟人。

农民消费喜欢即买即用、讨价还价，先拿货后付款很常见

对售后服务缺乏等待的耐心

夫妻店的经营成本相当低，无论是人员工资、房屋租金、门店税收，还是送货上门所用的五花八门的交通工具，都形成了其顽强的竞争力。

夫妻老婆店体量一般都不大：

面积多在一二百平米，

商品种类有限，不能很好地满足消费者的需求，

同时也因量小无法拿到优惠的商品进价，

供货渠道不稳，

管理也较为初级

第二部分 平台模式

截至2016年11月，汇通达已将56000家夫妻店发展为“会员店”，将500多家县市级经销商发展为控股子公司，覆盖了15个省的12000个镇（占15省乡镇总数的65%），销售额达160亿元（卖大家电单店平均年流水30万，每月平均3万流水），已完成13亿元融资。

一、平台管理模式

“区客店代”合一体系。

“区”是指汇通达分部的区域运营经理。分部是汇通达总部的区域性派出机构，基本以省为单位，个别网点密集的省如江苏又分成了苏南、苏北两个分部。分部主要负责区域的标准制定、培训管理等，平台公司负责具体执行。

区域经理培训、管理客户经理；

客户经理直接对接会员店，负责新店拓展、老店服务，同时承担平台公司原有的采购供应业务；

会员店下面发展代理人

1、区

汇通达把会员店进行分级，把大的会员店进行谈判合资，成为汇通达的平台公司。像“欣满意”这样的子公司，汇通达已经发展了500多家，内部称为平台公司，每家平台公司平均对接100多家会员店。5万多家夫妻店就这样管理了起来，他们更熟悉当地的市场，他们也简化了汇通达公司自身的成本和规模。

刘亚军是公司总经理，全权负责公司运营，但同时接受总部的监督和考核，库存、周转、利润、销量、增长状况等都有指标，每月必须参加例会，还要跟区域内的其他子公司一起排名，甚至面临末位淘汰的风险。

“欣满意”本身是一家县城最大的大家电分销商，一年也3个多亿。“但像我们这样功能单一的企业，其实抗风险能力非常弱。就像一个人在大海里游泳，很可怕。但如果旁边有一个大船，就不怕了，手一举就把我捞上来了嘛！安全是第一位的。”刘亚军的实力不算差，公司年销售额在3亿元以上，是常州当地电器圈颇有影响力的人物，但近两年仍然明显感受到了压力。“现在他们是整个价值链里最弱势的一个环节，两头受气，下头求顾客，上头求工厂。如今他们想要转型，正是最困难的时候……要做客户服务，也没有手段、没有方法、没有资源。”徐秀贤说。平台公司从单纯代理商转向综合服务商，既是汇通达自身拓展的需求，同时也符合平台公司巩固自身地位、对冲未来风险的需要。从单一靠赚取商品差价盈利，到依靠培训、金融等服务实现多点盈利；从简单做商品经营，到客户经营；从单打独斗到与其他代理商实现资源、信息等的共享。

2、客

“客”是指负责发展运营乡镇会员店的客户经理，隶属于平台公司，是整个地推队伍的主体，每个人“包干”几十家会员店，负责面对面谈、手把手教。

3、店

汇通达首创了连而不锁的“会员店”模式，即：为成为会员的夫妻店开发管理进销存等业务的后台系统，将所有会员店的后台连接起来，整合其需求信息，统一向上游厂商采购商品；前端仍充分保持其灵活性，不要求统一门头、标志、价格。为了提升其加入意愿，会员制的核心理念是“只做加法不做减法”“只服务不管理”

4、代

汇通达还在会员店下面设计了一层虚拟组织——代理人。代理人由会员店自行发展，一般是妇女主任等村里消息灵通的热心人。他们一方面宣传转发店铺信息，或在村民有购买需求时直接推荐其到店消费；一方面也留意村内动向，发现谁家要娶媳妇了，谁家盖新房了，就会反馈给会员店，再由老板针对性营销。成交后，会员店老板会通过提成或礼品的形式回馈代理人。做得好的老板能发展二三十个代理人，代理人甚至能为一场活动带来几十万元的成交。

二、促销模式

教老板们在粉丝微信群里发红包提高微信使用率，鼓励粉丝们在线上领取礼品券抵货款，或者在网店里放上一块钱或几块钱的劲爆商品来吸引用户抢购。

比如买家电赠送的优惠券可以在旁边建材店使用，形成一个当地的购物圈。目前，家电品类之外的“异业”会员店已成为汇通达的拓展重点。

三、盈利模式

汇通达会员店为56000多家，但徐秀贤并不想将这一数字无限扩大，他计划在2019年做到20万家会员店，覆盖20个省2万个镇（中国一共才2万个农村镇），接下来的重点是对存量市场进行深耕，进一步发展增值服务，提高付费门店的转化率。

1、做粗分销管道

汇通达进而为会员店提供线上的虚拟仓库，只要汇通达线上商城里有的商品，会员店就可以在线下单，从之前的“有啥卖啥”变成“要啥有啥”。

2、VIP店年费

2016年，汇通达又重点提出VIP店的概念。VIP店支付年费，享受全套打包服务，是会员店的最高形式。汇通达专门为其布置大屏智能终端，对其开展点对点全面培训，还赋予其一些“特权”。比如：总部会向VIP店专供特价机、劲爆机等一些热销商品；金融便民、劳务进城、最后一公里物流等正在拓展的服务产品也只有VIP店才有权开通

3、从大家电扩展到农资、建材、酒水品类

汇通达平台上的商品已经从大家电逐渐拓展到农资、农具、建材、酒水等品类。还有越来越多的人看上了这些整合起来的终端网点的潜在价值。比如，汇通达正在安徽试点“微物流”项目，利用会员店在最后一公里配送方面的灵活性和低成本，借助调度系统实现高效众包配送

4、供应链金融、消费金融

目前，汇通达利润的很大一部分来源仍是商品差价与供应链金融，由于会员店的后台数据直接与汇通达总部相通，判断风险并不困难。此外，理财、消费金融等服务也都在陆续开通。

在会员店规模增长的红利结束之后，真正实现基于增值服务的多点盈利，需要汇通达拥有极强的洞察能力