今天,可以算是快乐的一天,今天和Y,H跟W总聊天谈公司的现状,谈出很多问题,每个部门都有自己的意见,都感觉对目前的体制限制了自己(和自己部门)的发挥,每个人都有非常郁闷的地方。
Y和H更想自己控制一切,项目的一切,包括产品和开发的一切;感觉这样更有利于项目的发展;对应我,虽然不完全同意以上的观点,但是我从公司的角度上来考虑,在现阶段,这样的组织结构更适合公司的发展,可以成立两个事业部(也可以不叫事业部),将开发人员整合进去;形成相对固定的部门,更有利于提高公司的项目研发效率。所以啊,我也在积极的推进这种组织的调整。
然后公司成立一个研发部门,进行新技术的研发;促进软件平台的建设以及对项目质量进行监督。
虽然,从表面上来看,技术部人员削弱了不少,但对公司近一两年的发展来讲,这种组织结果还是非常有利的。
它至少可以避免公司存在的以下问题:
1 项目组沟通不畅,人员配备不健全;无法专人专用;
2 产品部门由于没有项目后期维护的压力,不注重人员素质的提高,不注重需求质量,过分为客户考虑一切;
3 有利于抛开部门偏见,过分强调需求或者技术的问题,这样,需求和技术,开发和维护作为一个整体,将减少扯皮;共同维护项目的质量,而产品总负责人也不会因为盲目追求项目而忽视软件的质量。
4 项目经理也有更多的选择,不只是从产品选取,让适合的人来控制整体项目,而不是让没有能力的人控制项目。
当然,这种组织结构也存在以下弱点:
1 各个部门容易独立发展,技术沟通不够;
2 由于产品部经理没有能力定义构架的方向,所以更依赖于个人的力量;
3 人员生产力不能真正被发挥,容易出现人员浪费,这样就需要更多的 人,才能完成工作。
4 随着部门的权利越来越大,容易出现各自为站的情况;
5 随着部门组织的调整,将存在很大的人员风险,因为产品部门经理的 工作性质导致他们不能真正的把握技术人员的心理。
6 研发部门由于没有项目,所以资金来源成为重要的问题,收入会推动很多事情。
从更远的角度看,这种组织结构的变化只是解决一些问题,并没有解决本质的问题。
而未来的组织结构,将从这次结构调整中吸取经验,重新进行组织调整;我大胆预测一下公司未来的组织情况:
1 技术和产品重新分离,选拔真正的项目经理,产品部门只负责需求;技术部门负责设计和实现,项目经理作为最富有经验的人员出现, 作为仲裁者平衡产品和开发的关系;
2 成立真正的项目技术部门,当中标后并需求明确后,有技术部门去评价该项目的利润能否得到保证,时间能否的得到保证,人员能否 得到保证,从而决定项目是自己做或者外包。
3 成立维护部门,当项目开发完毕,并进行验收后(包括客户验收和维护部门自己验收)转移到维护部门进行维护;如果有较大的修改 重新成立项目组。
4 公司的研发部门作为公司重要的部门出现,为项目开发积累经验和 和做技术的预研。并做为项目组人员的蓄水池,当没有项目的时候 所有人员可以加入研发部门做研究。
借三国演义的一句话,论天下大事,分久必和,和久必分;对应公司的组织方式,在特定的时期,特定的人选内有更适合的组织方式,只是有时是为恰当的组织配备恰当的人员,有时是特定的人员改变特定的组织;总之,最最核心的关键在于人才,如果人才多了,组织就很好规范;人才少了,组织须为人而改变。真正以人为本就好了。