软件企业能否TPS??

        时下，丰田的TPS管理很受欢迎，无论是日本，还是美国，现在有N多的企业正在学习丰田的TPS管理方法，虽然丰田是造车的，但是他那套现在成功应用的企业可是各行各业都有。做为从事软件的，我关心的当然是如何把该理论应用到企业中？在软件的生产过程即（开发过程）中能否也能像生产性的企业一样实现TPS呢？

      TPS中有一项是让操作人员掌握所有的技能，也就是多功能，复合性人才，需要的时候，可以随便更换工位。这点我感觉做了软件开发企业是应该的，如果你了解软件开发的方方面面，你开发时考虑的东西会很全面，思想不会那么局限。这样可以在需要的时候有人可用。不致于互相不了解，有了问题自己只知道自己的。这对于软件开发是非常不利的，也许你会想，让一个人成为成开某一块的专家，如开发订单，模块就开发订单的，开发生产就专心开发生产的。这样每个人虽然对自己做的东西很了解，但是软件这东西不是独立存在的，各个地方都有关联。

   我也不太了解，等我学了点再来谈。

 

TPS，即丰田生产方式


Toyota Production System TPS，即丰田生产方式
TPS的特点总结起来有以下四个方面：
1、 拉动式准时化生产  要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。生产线依靠看板传递信息。生产节拍由人工干预、控制，重在保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化）。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元来完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为重要。
2、 全面质量管理  强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。 
3、 团队工作方法（Team Work）  每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，工作的氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
4、 并行工程（Concurrent Engineering）  在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。TPS的另一大理念－－零库存，就是随时反馈订货信息，实现生产与销售的并行化。
TPS最终目标是企业利润的最大化。管理中的具体目标是通过消灭一切生产中的浪费来实现成本的最低化。TPS通过准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化。TPS最具特色的方法是，在组织生产时对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。
综上所述，基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡是精益生产的核心所在，即TPS的精髓之所在！
TPS不仅仅是准时生产与看板管理。JIT是TPS核心问题之一。拉动式生产是JIT的主要手段，但不能脱离人员自主化和改善而独立存在的。TPS的开发必然是企业整体的长期的行为。它是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。
推行丰田生产方式的条件  改善是TPS理论的基础与条件，推行TPS首先应从连续改善入手。其次，TPS的实行需要有较高水平的管理基础。如：先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额标准，员工素质与设备完好率高等。所有这些条件必须具备才能实行TPS生产。
质量管理不是独立存在的体系，它必须溶于生产过程。质量管理是不能脱离生产现场的加工操作、包装、运输的全部过程的，它们必须融为一体。
关于工业工程（IE） 丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用。工业工程是丰田生产方式实现的生产支撑体系，同时也是欧美各种现代管理模式（例如：CIMS、MPPⅡ）的技术支撑体系。因而，我国企业要推行TPS，特别是建立适合国情、厂情的TPS，就一定要从推行工业工程入手，否则很难成功。   3．5关于整体化问题  我国许多企业在推行质量管理、工业工程、技术改造、市场研究、CIMS工程等，甚至成立专门的领导机构，各搞一套，这是不正确的。上述工作应集成一体，形成全厂行为，确立本企业的模式，以IE为支撑技术，经过连续不断的改善和努力，最终求得企业整体化效益。   4、应用推广TPS的方法措施   通过案例分析可知，影响企业的发展问题之所在。要想推行TPS，应从以下途径入手：   4．1加快体制改革的步伐  TPS工程不是单纯的管理与技术问题，它是市场经济的产物，它的实现毫无疑问需要与体制改革相适合，同时需要体制改革的支持，这是国有大中型企业推行TPS的关键问题。   4．2坚持以规划入手，试点与系统开发并行  我国企业开发TPS从一开始就应做到整体发展规划，搞清本企业推行TPS的条件，确定改善的对象与目标，以试点入手，充分考虑全系统的开发与推广。重点攻克物流系统设计与制造、信息系统控制（如看板管理）设计等问题，建立适合本企业的TPS模式。   4．3培训既是推行TPS的突破口，又是TPS工程自始自终涵盖的内容  应在全企业范围内培训TPS理论和工业工程的理论与方法。同时要注意研究国内外推行TPS企业的成功经验与失败教训。   5、结语   我国推行TPS，需要注意的问题较多。如果上述几点得到了较好解决，一定会使企业取得较大的收益。毕竟在“时间就是金钱，效率就是生命”的21世纪，掌握TPS的精髓，将会使企业具备更强的竞争力，从而使企业立于不败之地。   中国推行TPS仍处在初级阶段，还有许多需要学习和改进的地方。需要指出的是，如果企业在效仿TPS模式的同时，能够结合自身的特点，走出一条适合自己的路，那将是企业的福音和财富。所以，TPS在中国还有很长的一段路要走。不过，TPS及TPS这种理念，定会在中国有一个光明的未来！

有很多公司都套用丰田联生产模式,的确它有独特的管理方式,在每个环节中变通使用也是受益非浅.想知道各位的看法.

丰田生产方式TPS
将丰田生产方式分解，首先有「丰田式的制造方法」。就是建立生产场的流动化。不是像原来那样车床是车床，铣床是铣床等集中在一起摆放，而是像车床、铣床、钻床这样，按照工序顺序，一台一台地排起来摆放。由此从原来的一人一台机到「看多台机」，正确来讲是转为「操多道工序」，使生产力提高。还有一个就是为了按照「丰田式的制造方法」进行「Just-In-Time」而作为运用手段的「看板」方式。为了在所需要的时候，按所需数量，获得所需要的东西，「看板」作为物品的「领取信息」或是「搬运指令信息」，或者作为生产工序当中的「作业指令信息」有效地发挥着其功能。                                   
                  
       丰田生产方式的三则
流动化生产 Continuous Flow Processing
工序和工序连接在一起，一个一个的生产产品。这样能消除搬运的浪费，还能减少在制品库存。
节拍时间 Takt-Time
一天的工作时间除以一天所需要生产的产品数量所需的时间。意思是一个产品需要几分几秒做出来才行。这样能防止生产过剩。
后拉式取料 Pull System (of Production)
后工序在必要的时间，按照必要的数量从前工序领取所需的东西。前工序只按被领取的数量生产。

Just-In-Time

如果能够在所需要的时候，按所需数量，获取所需要的东西，那么就可以消除生产现场的浪费•不均•不合理，提高生产效率。该思想的开山鼻祖是丰田汽车的创始人－丰田喜一郎，其后继者将此思想展开，概括成为了一个生产体系。不单是in time,　而是just in time，这是一个重要的关键。 「Just-In-Time」和下面的「自働化」共同形成丰田生产方式的两大支柱。

自働化Jidoka

在丰田的生产方式当中，必须完全是带人字旁的「自働化」。「自働化」是指将人类的智慧赋予机器。「自働化」的思想来自于丰田公司鼻祖丰田佐吉的自働织布机。丰田自働织布机的构造是如果经线断了或是纬线没了，机器会立即停机，即机器内置了使其判断好坏的装置。不仅在机器上，丰田还将其思想扩大到了有操作人员的生产线上。即彻底贯彻如果发生异常，操作人员要把生产线停下来的规则。通过「自働化」，可以防止产生不良品，控制生产过剩，还有能自动检查生产现场异常的益处。

标准作业

     一种以人为中心，按照没有浪费的步骤，通过人和设备的工作组合进行最有效率生产的方法。 
标准作业的三大要素
                    •节拍时间 Takt-Time
                    •作业顺序 Working Sequence
不是产品生产的加工顺序，而是作业人员搬运东西，往设备上装、卸料等作业顺序
                    •标准在制品 Standardized In-Process Stock
装在设备上的物品、传送带上的物品、需要冷却时间的物品等，指为了能够按照同样的步骤，进行循环性作业的所需最低限度的在制品。
 
5S

        整理Seiri
将需要和不要的东西分开，不需要的东西立即处理。
        整顿 Seiton
将需要的东西按规范摆好以方便使用。
        清扫 Seiso
打扫干净。
        清洁 Seiketsu
保持整理、整顿、清扫的状态。
        素养 Sitsuke
个人掌握规定或规范并付于实践。

目视化管理

「自働化」含有如果发生异常情况，就停机或停线的意思。其思想的基本在于使什么是正常，什么是不正常明确化。从品质上来说，就是使不良品暴露出来，从量上来说，就是相对于计划使人一眼就能知道有在进展。不仅是机器、生产线，这种思考方法适用于东西的摆放•在制品数量•「看板」的传递方法•人的作业方法等任何问题。导入丰田生产方式的现场都在彻底贯彻「目视化管理」。

信号灯Andon

信号灯是「目视化管理」的代表。这是挂在生产管理现场的「停线显示板」。要解释关于异常表示灯就是，运行当中亮绿灯；操作人员比如说是生产线慢了要调整，寻求帮助的时候亮黄灯；如果是为了纠正异常需要停线的话，亮红灯。为了彻底消除异常，就不能怕停线。

看板Kanban

「看板」是用来实现形成丰田生产方式第一大支柱「Just In Time」的管理道具。多为将小纸片放入四方形塑胶袋的一种东西。该纸片上显示领取「什么，多少」，还有「什么东西怎样去做」。「Just In Time」生产是指后道工序在所需要的时候，按所需数量去前道工序领取所需要的东西，前道工序按照所被领取的数量进行补充生产。这种情况是后道工序去前道工序领取，作为「领料信息」或是「搬运信息」，连接两者之间的称为「领料看板」或「搬运看板」。这是「看板」其中的一个重要作用。还有一个就是用来让刚才的前道工序按照所领取数量生产，进行生产指示的「工序内看板」。这两种「看板」共同在丰田汽车工厂内的各道工序间、丰田汽车和配套企业间、还有各个配套企业内部的各道工序间…以这些情况进行传递。其他还有不得不批量生产的，比如冲压部件的生产中所用的「信号看板」。「看板」可以说是包含人类想法的一种「信息」。

自问5W1H

要发现问题点，请反复问5次「为什么」。这才是丰田的科学性研究方法的基本态度。即在丰田生产方式里，5W是5个WHY。重复5次「为什么」，就知道真正的原因，也知道了怎样做（HOW）。

找「真因」而不是「原因」

「原因」的下面隐藏着「真因」。不管什么情况，如果不问「为什么」「为什么」去挖掘原因，抓住真正原因采取对策的话，就不能实行有效的行动。

「省力化」→「省人化」→「少人化」

如果导入高性能的大型设备，可以省人力，即实现「省力化」。但是更重要的是通过其设备减去人手，将其安排到所需要的部门。进行「省力化」 比如说即使减了0.9的人也是毫无意义的。因为只有减了一个人才能同降低成本挂钩，所以必须实现「省人化」。丰田汽车进一步设定了新的目标，即「少人化」。虽然为了做「省人化」，进行了「自働化」，但减产的时候，却不能按产量减少的比例减人。这是因为「自働化」是定员制。在低速增长的时候，需要使用智慧打破定员制，建立一条能够对应所需生产数量，无论是几个人都能进行生产的生产线。这就是「少人化」的目的。

变「动作」为「工作」

就算动作再好，也不能成为工作。「工作」是指工序往下走，工作完成，
浪费少效率高。基层管理人员必须努力变部下的「动作」为「工作」。

认识浪费并消灭

要认识浪费，必须具体地对浪费的性格进行分类。将生产现场的浪费分类，有①生产过剩的浪费、②等待的浪费、③搬运的浪费、④加工的浪费、⑤库存的浪费、⑥动作的浪费、⑦不良品的浪费、以上的浪费。比如就「生产过剩的浪费」来说，在资源有限的低增长时代，说它是对企业的一种损失，不如说它是对社会的一种罪恶也不为过。消灭浪费对企业来说是至高无上的命令。
防错设计Pokayoke

为了在生产工序当中生产100%的合格产品，需要对夹具•工装进行研究，有一个防不良品于未然的设计。我们将此称为「防错设计」。「防错设计」比如说有以下设计。①如果操作有误，工件装不上夹具的设计。②如果工件有问题，机器加工开始不了的设计。③如果操作有误，机器加工开始不了的设计。④对操作错误、动作错误自然进行修正，使加工进行下去的设计。⑤在后道工序前道工序的问题进行调查，阻止不良的设计。⑥如果有漏加工，下道工序就开始不了的设计等。

「流动作业」与「传送作业」

       「流动作业」指产品在流动当中，各工序对其加工被附加了价值。如果
只是使用传送带传送产品的话，这就不是「流动作业」，而是「传送作业」。
作为丰田生产方式的基本条件，我们提出要使生产现场「流动化」，当然这是指建立「流动作业」。

操多道工序

比如在机械加工的工序当中，按照生产流程，纵向平行地各摆有车床、 铣床、钻床5台。如果一个操作人员操作5台车床称为「操多台机」。操 铣床5台、钻床5台也是同样。与此不同，一个操作人员像1台车床、一台铣床、一台钻床…这样，负责多道工序称为「操多道工序」。
因为在丰田生产方式当中很重视生产的流动化，彻底努力实现「操多 道工序」。这同「少人化」直接相关。对于生产现场的操作人员来说，是 要从「单能工」发展成为「多能工」。

建立接力区

游泳当中的接力，快的人、慢的人都要负责同样的距离。田径接力的话， 快的人可以在接力区照顾慢的人。在生产线作业当中也希望是田径接力的方式。为了提高生产线的效率，基层管理人员建立接力区是很重要的事情。

不建立孤岛
如果零零散散地安排人员的话，就做不到互助。如果对工作组合进行研究，作业分配或作业安排能够做到互助的话，也能够实现少人化。如果在生产现场建立的流程是活的话，就不会产生孤岛。

生产的均衡化Heijunka

在生产现场，产品的排产波动越大，浪费就会越多。因为设备、人员、库存及其它生产所需要的要素必须要配合高峰期进行准备。如果后工序在时间和数量上以波动的形式去领料的话，越往前工序去，其波动的大小将会不断扩大。包括配套合作企业，要防止所有生产线上的波动，就必须努力将最终装配线的波动降为零。丰田汽车的各道最终工序不固定排同种东西。而是以生产一台台不同的车为前提，进行均衡化生产。

减小批量，加快转产

为了生产「均衡化」，批量要尽可能减少。以往的计划生产是批量「多多益善」。以最终装配位来说，就是要尽量不排同种车型。如果最终装配位批量减少，前道工序的冲压部门当然就必须要与此对应。要换冲压模具，也就是必须要频繁的进行「转产」。其它所有的工序都是一样。在此之前的常识是一套模具要尽可能的打，但这个常识在丰田生产方式当中是行不通的。必须迅速地进行转产。转产的速度可以通过训练加快，二十世纪二十年代左右用到了两、三个小时，三十年代低于一个小时变成15分钟，现在缩短到了3分钟。

不要怕停线

生产线停不下来不是做得非常好的生产线就是存在很大问题。如果线上安排了很多人工作，流程不停，问题也暴露不出来。这是最不好的生产线。关键是要使生产线能够按照需要随时能够停下来，来防止产生不良品，通过不断改善，建立一条人数少的，最后不需要停下来的，体质过硬的生产线。一点都不用怕停线。

所需数量＝生产数量

在丰田生产方式当中，生产数量就是指市场的所需数量。所以，所需数量指销售情况。因为市场需求是同生产现场直接相联系的，生产现场是不能随便改变生产数量的。提高产能也必须要以所需数量为前提进行。由此，能够防止生产过剩的浪费。

负荷率和可动率

「负荷率」是指相对于该设备在一定时间内满负荷运转能力的当下时间 的生产的实际产量。销售情况不理想了，负荷率当然降低。相反如果订单增加，因为加班或轮班倒也有可能达到120%的负荷率。负荷率的好坏是相对于所需数量的设备选择的问题。丰田汽车所说的「可动率」是指想开机的时候随时可以运转的状态。这个理想是100%。因此既要落实保养，还要实现缩短转产时间。

从作业改善到设备改善

生产现场的改善方案从大方面分有决定操作上的规范，重新分配，明确标示物品的摆放区的「作业改善」和引进设备，将设备自働化的「设备改善」。「设备改善」要花钱，而且没办法修正。在丰田生产方式当中，首先要彻底地进行作业的步骤化、标准化。由此大部分的问题都可以改善。先行「设备改善」的话，生产现场就不会进行「作业改善」。应该进行「作业改善」之后再进行「设备改善」。

产生效益的IE
IE即工业工程师是从美国传来的生产管理技术、经营管理技术。暂且不管它定义如何，在丰田生产方式当中，是把它当成涉及整个生产现场，在质、量、时机三者整体协调的基础之上来实现成本降低的「生产方式」。不单是学术界讨论的IE手法（method）, 「丰田式IE」的最大特征是同降低成本直接相关联，「产生效益的IE