产品经理的战场：需求评审会

因项目需要做需求评审，之前没有参与过类似专题工作，特地在网上找了些资料，感觉这篇还不错。

【转载自互联网的壹些事】

你还记得自己参加过多少场「需求评审会」吗?不管自己是作为主机主导，还是作为僚机配合，「需求评审会」的现场都是让人不明觉厉。而产品经理就是在这一个又一个的「需求评审会」中磨练过来的，是一个真正刷怪升级的过程。据说「需求评审会」又名「撕逼大会」，你可以感受下这其中的画面感。

产品经理组织的「需求评审会」类似多方会谈，与会人员很容易进入角色后产生「自主」情绪，形成正反两派甚至是多派，最后由「讨论」演变为「辩论」，有点类似「奇葩说」的形式。产品经理在这个「辩论」的过程中，不断展示自己的观点，希望获得更多的认可，可不少产品经理都在这个「辩论」的过程中把自己搞的伤痕累累，十分狼狈。

关于「需求评审会」的个人目标

产品经理需要明确自己在这次「需求评审会」的个人目标是什么。这个目标是制定给自己的，而非给团队制定的，说白了就是通过「需求评审会」达到什么效果。

比如：让开发团队、测试团队的同学能认同自己本次迭代的产品方案，这是一个非常务实的目标。

比如：让开发团队、测试团队知道自己和设计师在产品策划阶段尽了多大的努力和尝试，这是一个展示设计团队的目标。

比如：向开发团队、测试团队展示自己严谨的思维逻辑和出色的产品设计能力，这是一个偏个人的目标。

虽然出发点不同，但这些都算是一个前置条件。

关于「需求评审会」的原则

一、「不要试图将自己的想法移植到别人的大脑中」

首先产品经理需要明确一点，我们召开「需求评审会」不是为了「移植想法」到别人的大脑中，而是通过「引导」和「讨论」磨合得出大家都认可的产品方案。

我参加过不少「需求评审会」，产品经理们都是抱着「移植想法」、「说服你」的态度在进行需求宣讲，产品经理绞尽脑汁把自己的想法「移植」到开发、测试同学的大脑中，可想而知这个过程是多么的痛苦;双方又为了「说服」彼此，必然会找出自己经历过的项目中比较极端的案例来支撑自己观点，可想而知这个过程又是多么的火爆。

其实产品经理和开发团队、测试团队应该是一个「配合」的过程，也就是说在产品经理的基础方案上，不断的优化和调整的过程，如果开发同学有更好的想法，产品经理就应该去采纳。可现实情况是，很多产品经理碍于「面子」问题，总觉得必须听我的，别人说的「对」或者「不对」我都不管，一直在单方面的坚持自己。这就很没必要了，对吧?

二、「不要在不同观点上过于纠结，浪费时间」

我们本着「求同存异」的观点来进行问题的「讨论」，也就是说大方向相同，小细节可以有不同观点，并且鼓励大家表达出自己的观点，产品经理的「开放」心态是很重要的。

在整个需求评审的过程中一定有不少大大小小的问题，对于彼此认可的地方我们确认完毕后快速带过，对于彼此不认可的地方我们不再纠结，如果讨论了5分钟以上仍然没有结论，产品经理就记下这个问题，先进行后面的内容，最后再掉回头来讨论之前有争议的问题。

我经历过一场很煎熬的「需求评审会」，从下午13：30一直持续到19：00左右仍未结束，原因就是由于产品经理没有控制好问题讨论的时间，以及细节讨论的颗粒度，导致需求评审的战线拖的很长，而且效果非常一般，大家苦不堪言。

三、「要给所有人明确本次需求评审会的背景及目标」

很多产品经理在「需求评审会」刚开始的时候就讲交互流程，功能feature，这是大忌。大家都还没有摸清状况呢，怎么会进到你的流程中呢?又怎么能找到里面的细节问题呢?又怎么会认可你的方案呢?

所以产品经理在最开始需要给大家「调频」，让大家都到一个频道上来。其实就是需要产品经理在「需求评审会」开始后先别急着讲交互和功能，而是给大家介绍一下我们这个版本要「做什么」，「为什么做」，「有什么价值」这三个方面(其实也是做产品规划时需要考虑的)，这也就是所谓的背景和目标。

这里其实也符合「金字塔原理」中的背景→矛盾→问题-解决办法的思维模式，我在曾经的文章中有做详细的描述。你可以点击查看：产品经理必备技能：金字塔思维。

四、「不管现场状况多么恶劣，产品经理不可露怯，不可红脸，不可出言不逊」

在「需求评审会」的现场难免会遇到各种意外的状况，不管发生了任何事，产品经理需要时刻谨记两个字「隐忍」，不管任何观点都要冷静客观的表达出来，千万不要没有控制好自己，把某些观点加上了自己的主观色彩，这样就把一件简单的事变的复杂了。

关于「需求评审」的三个阶段

第一阶段：「需求评审会」前

产品经理在这个阶段需要注意几点。

①提前3天与开发、测试、设计等团队沟通协调时间，确保关键角色都有时间可以参加，最后确定好「需求评审会」的时间安排，订好会议室，发出会议邀请，并拉好RTX工作讨论组周知大家。简单来讲就是：哪个版本、哪些人、在哪、开会。

②提前2天将「产品交互原型」、「产品需求文档」通过邮件及在RTX讨论组发文件的形式发送给与会成员，并严格要求与会成员必须抽时间查阅相关文档，并提出自己的问题。

③提前1天收集大家对于本次评审内容的问题，汇总好问题后逐一解答，以邮件的形式统一回复给大家。根据问题修改文档，最后再次提醒大家「需求评审会」的时间、地点。

这也就是「需求评审会」的黄金72小时。我们要利用好这72小时，提前做好准备，将会大大提高「需求评审会」的效率，而且可以有效降低产品经理被误伤和蹂躏的概率。

第二阶段：「需求评审会」中

「需求评审会」说白了就是一次面对面的「讨论会」，所以「中」这个环节是重中之重，不可怠慢。因为之前我们已经做了充足的准备，所以要放松一点，当成自己的「脱口秀」演讲就好了。

①告诉大家我们这个迭代要为用户讲一个什么故事(做什么)，这个故事是怎么来的(为什么做)，用户看完这个故事能得到什么(有什么价值)。这也是一个标准的背景和目标陈述的方式，切忌上来直接讲交互、讲功能，同时还要回想一下自己对于这次「需求评审会」的个人目标是什么。

②好了，我们进入到真正的主题了，开始讲解这个迭代的功能点、产品交互原型、产品需求文档，每个功能点逐一讲解，事无巨细，不要有任何遗漏。讲解的顺序一定是先从功能点开始，然后讲原型，最后才是需求文档，一个由点及面的过程。

这时候我们普遍会遇到这几种状况。

第一种：你认可我的方案，这种是最理想的状况，也是产品经理最期望的状况，撸起袖子开工就好了。

第二种：你认可我的方案，但你有更好的想法，这也是一个非常和谐的状况，整个屏幕满满的充满了爱，优化细节，只会让产品逻辑和策略变的更加完整，这种状况甚至要好过第一种。

第三种：你不认可我的方案，你有更好的想法，OK，我们在这个状况下先讨论下关于背景和目标，这些你是否认可呢?如果认可目标，那我们来听下你的方案，如果确实可行，我来调整，然后撸起袖子开干。如果不认可目标，我需要不断的说服你(这里需要控制时间)，让你认可这个目标，然后再撸起袖子开干，只不过这种很少见到。

第四种：你不认可我的方案，但你也没有更好的想法，这个…你确定这个人不是无间道吗?这种情况也非常少见。

③经历了暴风雨后，我们已经可以看到了一些曙光了，稍安勿躁，胜利是属于我们的。这时候「需求评审会」其实已经接近尾声了，只是要提一句，关于细节讨论颗粒度的问题，讨论双方必须站在同一个层面讨论，已经下结论的地方不再重复，只讨论同一个纬度的问题，不能我还在跟你讲功能需求，你已经在跟我讨论代码的指针应该放在哪里。

噢，对了，所有讨论的问题记得都写在本子上。

第三阶段：「需求评审会」后

①会后及时输出会议纪要，罗列清楚问题或者争议点，已经形成结论的地方就不再赘述，待确定的问题继续找相关负责人进行讨论，直到得出最后的结论。

②最后的最后，一封华丽丽的邮件周知给全部与会成员，邮件内容包括需求评审的争议点和结论，最最最重要的是要将更新后的需求文档发出来给大家。

③最后的最后的最后，督促开发、测试同学评估开发、测试周期，给出时间节点。

以上，一次费心费力的「需求评审会」终于完成了，从开始组织到最后的确认邮件，无一不饱含产品经理的汗水和泪水，但是一次好的「需求评审会」是会为产品的健康成长增加助力的，所以再多的付出都是值得的。

从目前实践来看，产品经理在「需求评审会」上最好的开场就是自我总结，并且送上酸奶。一般比较复杂的迭代，在开场的时候我都会先总结一下自己在上个版本中作为产品经理，自己的过失有哪些，不要琢磨这么做是不是丢面儿了，其实开发和测试同学也都非常关心产品，所以想知道产品层面决策有哪些是对哪些是错。而这种态度，是非常能够得到他们认可的。我们不是经常说，产品如人品吗?就是这个意思。

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