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定性风险分析、变更流程、相关方参与评估矩阵、帕累托图、仆人式领导、控制图、评审、沟通管理计划、反馈和演示、产品负责人

识别相关方、应急计划、管理者的责任、关键路径法、WBS、三点估算、定义范围、冲突管理、工料合同、假设日志

沟通管理计划、变更请求、审计、激励、培训、Y理论、团队建设、风险登记册、项目章程

成本管理、质量管理、应急储备、管理储备、完工尚需绩效指数、CPI、质量审查、失控、控制图、检查

范围管理、进度管理、焦点小组、需求跟踪矩阵、范围镀金、WBS、亲和图、SPI、CPI、快速跟进、挣值分析、进度压缩、敏捷、信息发射源、引导

关键词：组织过程资产、敏捷、沟通管理、领导力、整合管理、风险分解结构、质量管理计划、相关方、进度压缩、项目章程、沟通管理计划、定性风险分析

生活中没有弱者，仅有不愿努力的人。系列文章目录一篇文章看懂PMP的2021新考纲重点(建议收藏)项目发展史/项目定义/项目集/项目组合/十五至尊图商业论证/效益管理计划/项目运行环境/组织过程资产/环境事业因素/组织系统敏捷型/Stacey矩阵/vuca/敏捷宣言/冲刺/产品负责人/敏捷团队/敏捷教练/待办事项列表/迭代任务列表/可交付产品增量Sprint冲刺/冲刺计划会/每日站立会/冲刺评审会/冲刺回顾会项目经理/角色/项目经理的能力/项目经理的领导力/领导和管理/职位权力/个人权力/.

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系列文章目录一篇文章看懂PMP的2021新考纲重点(建议收藏)项目发展史/项目定义/项目集/项目组合/十五至尊图商业论证/效益管理计划/项目运行环境/组织过程资产/环境事业因素/组织系统项目生命周期-敏捷型产品目标、范围、需求都是不明确的，只有通过持续不断的迭代开发和确认，才能完成最终产品敏捷需求变化大，是受变更驱动的，含有增量和迭代的成本，需要用户持续参与敏捷开发中后面的迭代有可能是对前面迭代产品的修正、完善甚至颠覆Stacey矩阵通过对需求和技术的两个纬度的明确程度，帮助开发

系列文章目录一篇文章看懂PMP的2021新考纲重点(建议收藏)项目发展史/项目定义/项目集/项目组合/十五至尊图商业论证和效益管理计划在PMBOK的P30,关系如图所示商业论证和效益管理计划是在项目前期准备工作，这时候项目还没正式开始！商业论证文档化的《项目可行性报告》项目商业文件，可在整个项目周期使用包括但不限于业务需要形势分析（必需，预期，可选）项目效益管理计划通过财务测试指标衡量的P34包括以下几点净现值 NPV投资回报率 ROI内部报酬率 I

系列文章目录一篇文章看懂PMP的2021新考纲重点(建议收藏)项目管理发展史古代的项目金字塔奥运会长城泰姬陵近代的项目曼哈顿计划阿波罗登月现代的项目美国项目管理协会 PMI，成立于1969年国际项目管理协会 IPMA，成立于1965 年项目独特的产品、服务、成果临时性工作重点：不管项目多长时间，都是有结束时间的，所以是临时的。渐进明细，细节是逐渐清晰的，不是一开始就敲定的。区别于项目的是重复性的运营，运营的特点和项目相反。项目驱动变革项目

概览简单一句话就是PMP新考纲简化的五大过程组，增加了敏捷开发的比例，减少了计算题的比例更加面向互联网行业！！！五大过程组变成三个纬度人（42%）过程（50%）商业环境（8%）这三个纬度涵盖了之前的知识点，但是这种组织形式显然更加的人性化！这几年整个互联网行业的兴起，导致了PMP的考察习惯，从传统行业的重心转移到了互联网行业。之前的PMP，有著名是十五至尊图...

工作分解结构WBS详解什么是WBS为了便于管理，把一个项目，分解成不同的组件，统称为一个工作分解结构。WBS有以下几个特点描述的可交付成果和范围，即项目的具体内容是什么仅限描述和细分项目成果和范围以可交付成果为向导对实现目标或结果所需要的所有工作的定义定义可交付结果的层次有一个确切的目标或结果100%原则WBS有什么作用有利于在整个项目周期内的有效项目管理确保项目计...

没有又经验的资源，一方面需要通过谈判获得有经验的资源，另一方面，面对现实，开展团队建设活动，澄清项目角色和职责，对现有能够获得的没有经验的团队进行培训。没有招聘权限的项目经理可以通过谈判与职能经理协商获得项目团队。进度符合预算 CV = 0关键路径法 进度安排的弹性由总时差确定。合作 综合考虑不同的观点和意见客户提出范围变更需求，项目经理估算变更对成本和进度的影响，在实施变更之前获得批准。投标人会议

发起人亲自编制项目章程或授权项目经理代为编制，发起人签字。 制定项目章程 -> 启动过程组 ， 制定计划 -> 规划过程组绩效审查 SPI、CPI -> 偏差分析 -> 偏差原因与程度 -> 确定纠正或预防措施完善的变更管理流程 项目经理的职责是实现项目目标，因此要关注目标。冲突管理 -> 开诚布公有利于解决冲突整体变更控制流程 否决的变更要通知相关干系人并记录下来关键路径上资源被占用是一种风险，

项目的一大部份预算(时间和资源)将花费在执行过程组中。变更控制系统，书中没有详细的描述，术语表中有定义(描述了如何管理和控制对项目可交付成果和文档的修改)，所以是正式的书面程序建立。项目范围需求(书中不存在定义) -> 项目需求或项目范围 。收集需求是为了……并记录干系人的需求的过程。精确度 - 质量控制 及时性 - 进度控制 接受 - 范围控制(可交付成果) 完整 - 范围控制(范围)项目团

在整个项目生命周期中，需要收集、分析和加工大量数据和信息(经验教训)，并以各种方式发给项目团队成员和其他干系人。质量问题的责任及成本 ，管理人员责任85%，员工责任15%。项目章程不轻易改变。情景领导力，指挥、教练、支持、授权。除特别强调外，生命周期成本指长周期成本，运维成本高不利于项目开展和后续运营。根本原因分析–确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的一种分析技术。一项根本原因可能引起多项偏差、缺陷

三点估算法第一次出现是在书中的P175,6.5.2.4,估算活动持续时间的工具和技术。 通过考虑估算的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。 可能时间 最乐观时间 最悲观时间 三角分布 : (可能时间 + 最乐观时间 + 最悲观时间)/3贝塔分布 : (4 * 可能时间 + 最乐观时间 + 最悲观时间)/6第二次出现在书中的P185,

前言做项目管理，单纯用文档和表格效率低。所以会用到管理软件。BodyMicrosoft Project首先想到的当然是微软家的Project,很多公司都在用。但是这个只支持WIN啊，MacBook不能用，所以看市场上还有哪些软件可以实现项目管理的需求。OmniPlan 3然后找到的就是目前的这个OmniPlan3。强烈推荐专业版~此软件能完成项目管理中的甘特图网络图挣值法蒙特卡洛法并且专业