CMMI项目工作手记

桂莉

　　工作以来，我参与过多个 CMM/CMMI 项目的实施，其中全过程实施的项目 ( 差距分析、过程定义、过程部署和实施、正式评估 ) 有两个。那时，我是作为实施 CMM/CMMI 的项目组员参与其中，不论是在相关知识 ( 对 CMM/CMMI 体系较为深刻的认识 ) ，还是在实施经验方面 ( 可以说具备全过程实施经验的人不算多 ) ，个人收获颇多。而现在作为顾问参与到客户的 CMMI 项目 实施中，个人的角色发生了 180 度的转变，从具体的项目执行人员，变成了一个 “ 指导者 ” 、客户的 “ 对话者 ” ，个人的体验完全不同，更值得加以总结，供今后的 CMM/CMMI 项目参考。

　　以下以本人目前参与的上海某公司 CMMI4 级项目为例，总结几条确保项目顺利实施的经验。目前，该项目已经历了差距分析阶段和过程定义阶段，即将进入过程部署和实施阶段。

　　 1) 在客户方选择一个合适的接口人

　　这里所说的接口人是指客户方实施 CMM/CMMI 项目的负责人。他对于项目能否顺利实施，以及项目的成败起到非常关键的作用。他负责从汉捷获取知识、经验和收集信息，并组织内部人员将这些经验知识转化为适用的公司流程体系；他负责组织公司全员学习流程体系，并实施和落实；在实施过程中，监督和报告流程的实施情况。

　　因此客户方指派的 CMMI 项目负责人 ( 在 CMMI 项目中，通常由质量管理部经理担任 ) 应该具备较为丰富的工程和管理经验，在公司内具有较高的威望、善于沟通和交流，并真诚地认可 CMMI 的意义和价值。

　　在项目的第一个阶段，也就是差距分析阶段，我们应主动向客户说明选择项目负责人的意义，并了解客户方关键角色之间的利益冲突，在确保不会卷入客户的办公室政治的前提下，可以向客户推荐合适的项目负责人 ( 因为他对项目实施成败的影响实在太大了 ) 。 CMMI 项目的关键角色通常是研发中心负责人、技术总监或质量管理部经理。

　　 2) 授之以渔

　　在项目的第二阶段，也就是过程定义阶段，可以首先让客户学会使用黄纸贴的方式来梳理和制定流程，授之以渔。改变 “ 顾问讲，客户听 ” 的方式，可以有效地避免顾问变成客户的保姆。这样既可以帮助客户建立和提高自己在流程优化方面的能力，也可以通过客户更多更主动的参与，有效地节省顾问的时间和精力，更可以提高业务人员对流程的认可度，从而有助于今后流程体系的顺利推行实施。

　　我们在咨询过程中，始终贯彻 “ 授之以渔 ” 的指导思想，通过研讨会的方式，引导客户自己制订出适合的过程。无怪乎客户在自己所做的阶段总结中发表了这样的感言： “CMMI 的实施要靠我们自己 ” ； “ 推行 CMMI 一般要请外部的咨询公司来帮助，但是咨询公司只是帮助，真正的实施还得靠自己，靠人才、制度、靠团队整体的共同努力。咨询公司的主要工作特点是转移知识，而不是直接操作 “ 包办顶替 ” 。通过培训指导，让你自己做。在反复做的过程中咨询指导、学习消化、理解、习惯、改进、提高。没有这个反复的过程理解不深掌握不好。一方面咨询老师对我们的工作不见得很精通，完全让咨询老师做不一定能做的最好，而真正了解我们工作的还是我们自己。另一方面即使咨询老师能做得最好也不行，因为那样我们就会依赖咨询老师，一旦他们撤走，我们自己就玩不转了。所以只能靠自己，没有其他捷径可走。 ”

　　 3) 赢得客户高层的支持

　　在 CMM/CMMI 咨询项目的实施过程中，客户高层可谓是最终要的项目干系人 —— 他拍板决定是否做这个项目，决定投入多少资金和人力，决定项目能否成功推行实施，更为重要的，他 / 她决定了公司人员对待过程体系的态度。

　　我在这里所说的高层的支持，不仅仅是指资金和人力方面的支持，而是指高层在精神上和态度上的支持。上海 CMMI 项目中，我们巧妙地给客户高层布置了一项任务：在客户举办的大规模 CMMI 流程体系讨论会上，由 CEO 来讲解公司的主业务流程 Pocket Card ！客户的 CEO 接受了这个任务之后，其他高层自然义不容辞地承担了别的流程的讲解工作，而在讲解之前，每位高层就必须要熟悉自己负责的业务流程的内容，在熟悉的过程中，高层们更加认识到过程改进的紧迫性和必要性。在高层的带动之下，客户方成功地召开了一场全员参与的流程研讨会。会上， CEO 洋洋洒洒地给全体员工做了一次三、四千字的动员报告。其中不乏许多精彩之笔，摘抄几句： “ 大家对照看一下 POCKETCARD 的流程，我们公司缺的太多了，市场运作这块整个都缺，也没有生命周期概念，做项目就好像脚踩西瓜皮，滑到哪里是哪里，一个项目的结束是遥遥无期，不知道什么时候才会通过验收 ” ， “ 如果我们 CMMI4 级成功了，那么我们就可以不断到用户那去宣传我们通过了 CMMI4 级，并且灌输 CMMI 的理念给用户，以后用户了解了 CMMI 以后，他们就会要求厂家提供相关认证，就比如我们当初把 CA 这个个概念炒起来一样 ” 。

　　 4) 选择合适的试点项目

　　通常在选择试点项目时， CMM/CMMI 评估方法描述 (Method Description) 中有明确的规定：选择的项目应该能够反映被评估公司的应用领域、使用的技术和生命周期，还应考虑项目对公司业务的影响，包括营业收入、利润或战略价值。上海 CMMI 项目在选择试点项目时，即考虑了以上因素，因而选择了代表公司主要业务的一个产品和两个项目 ( 一个进展顺利的项目，以及一个千万级的新签大项目 ) 。

　　目前，该 CMMI 项目即将进入过程部署和实施阶段，具体的实施效果尚待检验。