第二天拂晓时分,万克斯就早早起床开始给新播下的种子浇水。他想像若收获 胡萝卜那一天的情景,心中一直萦绕着从土地里刨出新鲜胡萝卜的那份喜悦。万克 斯从来都没有品尝过从土里长处来的胡萝卜,仅仅是吃过快餐厅用机器制作的人工 胡萝卜。一想到能吃到真正的有机食物,他就直流口水。
他一边浇水,一边四处张望。从山上看下去,他能够看到员工工作的车间。圣·康 斯坦西·阿韦克已经起床了,正在检查她的气象设备,分析气象状况。阿韦克是一 个不善言谈的女同事。所以,他对她所做的工作知道得不是很多。但通过计她的工 作——反复地检查着机器设备的各个零件部位——的观察,他能够看出来她是一个 优秀的气象研究员。
万克斯自言自语道:“很好!”
他又检查了一下设备房。说是设备房,其实只是一间小屋而已。圣·玛尔克 姆·藤特开始了他一天的设备维护工作。滕特是一位看起来比较粗鲁的人,脾气不 好。坦白地说,万克斯还真有点怕他。
万克斯看到藤特收拾整齐了工具和刷子,把它们放在自己的车里,接着驾车前 往万克斯的住处。到了家,万克斯喃喃自语:“真有意思!”
藤特看了看万克斯队长这间简陋的住所,什么也没说,接着就拿出刷子开始清 除万克斯车上的尘土。滕特干完后,收拾好东西,又去为阿韦克的汽车搞维护。万 克斯记得,在藤特的工作职责范围内,好像没有刷车这项任务。他不得不承认藤特 这样做真有点儿劳驾他了。滕特每天早晨爬进自己的大卡车,驾驶着它在这块贫瘠 的土地上奔驰,还默默地做着不属于自己份内的事情,没有任何抱怨,认为自己可 以透过那块挡风玻璃看到外面的世界。外面尘土飞扬,几乎看不见什么……想到这 些,万克斯叹了口气,想起了他祖母经常对他所说的:
胡萝卜能否扩展你的视野
胡萝卜能否扩展你的视野 一位杂志出版商最近和我们谈论过这样一位特殊的雇员。这位年轻人开发了一 条新的商务渠道。在某些杂志销量不景气的状况下,竟然为公司赚取了百万财富。
出版商兴奋不已,立即召开全体员工会议表扬这位年轻人。
“大家好,多谢大家在百忙之中抽出宝贵的时间来参加这个会议。罗戈为公司 立了大功,做出了突出的成绩,让公司立于不败之地。”说到这里,出版商四处看 了看,突然感到该转话锋。“我知道,先生们在这个项目上都费了心,出了力,我 很感撒你们的帮助。在下周,我们要为这个团队举行一次庆功会。但在今天,我想 表扬一下开发这个项目的大功臣——罗戈,请上台来”
当罗戈站起来走向会议室主席台时,掌声四起。出版商热情地和罗戈握手,接 着继续他的讲话。
“一天,我和罗戈谈过一次话。我问他工作得怎么样
这真是个愚蠢的问题!”
台下的人哄堂大笑。
”他说他的脑子早装着一个好主意,可以用在我们自己的管理开发上。我想了 想他的想法,说‘很不错,罗戈,但这方法以前就用过。’罗戈换了个角度又向我 详谈了他的看法,直到我完全领会为止,大家都知道,创新是我们公司用人的标准 之一,也可以说是人最重要的一个能力,我想这可能就是让我一直听下去的原困。 最后,罗戈开始了有意义的行动:”
出版商又继续讲了几分钟,他讲述了有关罗戈带领团队的领导才干,有关前期 的风险和障碍,但讲得最多的是项目的成功。
总之,出版商讲述了一个关于领导团队的成功案例。我们的这位出版商朋友之 所以能够成功,就是因为他运用了适当的胡萝卜。他能够利用员工的成功案例来激 发他们的热情,从而获得最好的效果。稍后,我们会告诉你,他是怎样问及一些恰 当的问题,并找到最佳的回报方法的。得到这样的效果是完全可能的。
走出你的办公室,多去了解你的员工,这不是很难。只需要你每天用很少的时 间走动走动(有必要的话,开车也好),那你的员工谈一谈心,问问他做得怎么样? 问问他们希望得到何种回报。
一些管理者在他们走动了解员工的同时,会记下一些比较有价值的事情。一些 人返到办公室后,把员工的想法输入电脑,或记在笔记本上。也许你相信自己的记 忆力,能够记住你听来和看来的所有细节,但实际上这是不可能的。你会发现这些 日常生活中的生动细节,会成为你日后赏识和褒奖员工时的最佳素材和调料。
当你去了解员工的时候,如果发现一些员工做得很不错,那就立即表扬他们—
—胡萝卜不能放得太久,否则就失去了新鲜的味道。员工对你当时所给予的赞扬和 事后所给予的空洞的赞扬所作的反应大相径庭。当你走动时,也要注意员工的办公 室、汽车办公隔间或其他工作的地方内放有什么东西,以及员工在自己私人空间所 摆放的东西。这些东西可以反映他们的个性,你可以根据他们的个性决定相应的嘉 奖。四处走走,了解员工,你可以指导员工做正确的事情,年能指导帮助他们,指 出哪种行为应该坚持,哪种行力应该放弃,让员工真正地投入到他们的工作中去。
在此讲一个老板关注员工的例子:格雪特·布鲁尼是冷冻集团的CEO,他总会在 星期一的早晨查看集团的收据,然后就为业绩良好的管理人员和员工送去一封亲笔 写的表扬信;还有,如果某个员工为公司立了大功,创造了很高价值他就会在公司 提出表扬,或发电子邮件,以嘉奖这位功臣的成绩。布鲁尼创建这种企业文化的结 果是:冷冻集团的员工周转率是行业平均值的1/4,销售额年增长20%~25%。2001 年,他的集团公司被《财富》杂志评为“美国最佳公司”。这份殊荣很少颁发给做 零售业的公司。
我们再讲一个案例,收集这个案例颇费了我们一些周折,他在“主显节”(每年
1月6日,纪念耶稣显灵的节日)后联系我们访问,突显出员工赏识机制对企业的战略 重要。
“到了发奖金的时间了”,一位领导和新上任的财务总监坐在一起商讨发放问 题,财务总监有一张员工名单,把他们从第一名至第六名按顺序排列着。
这位领导问道:”你为什么这样排列?”
总监说,“嗯,苏珊为第一,她以最快的时间整理了业务信息账务,现在的账 目非常清晰明了。”
这位领导想了片刻,问.“谁以最具有开创性的方式做到了这一点?谁给我们做 了最好的账昵?”
总监喃喃地说,“嗯,那应该是克里斯。” 你们猜猜,克里斯排第几?倒数第一!这位领导对我们说,“我能同意按这样的 顺序发奖金吗?当然不能。我们嘉奖克里斯,他的工作更有效率。我们要把最丰厚
的一份奖金送给最富有创造力并取得了最好成绩的人” 这位领导最后告诉我们,“如果我们按照原定的方案发放奖金,那还有什么公 正可言?还能真工地调动员工的积极性吗?所以,不能这样做!如果,让克里斯这样 头脑清晰、做事周全麻利的员工知道了我们的奖励原则是如此的荒唐,我们就不仅 仅是失去一个员工,而是扼杀了创造性。我们也就不会再有机会去奖赏那些真正为
公司带来效益的员工了”
没有确定目标一一或者是错误的对象……的胡萝卜管理文化,永远不可能成功 地调动起员工的最佳状态和效能。从这个企业领导的经验中,我们知道不能搞错业 绩的直正创造者。当赏识和激励机制运用在正确人选和事情上时,就会给企业带来 巨大的收获。人们也会在正确的抉择判断中受到鼓舞。调动起普遍的工作积极性激 励的管理战略能否成功,完全取决于决策是否正确,取决于真正地善待员工。对员 工越仁义,员工对客户和工作就越尽职,道理就这么简单。
小结: 仔细思考你要嘉奖你的团队的哪些方面。在你下次的会议上,嘉奖
一位具有这些方面成绩的员工。一直保留这种嘉奖方式并形成传统:每 次会议表扬一位员工,鼓励你的员工相信自己的个人目标和价值与公司 的目标和价值是相吻合的。
他一边浇水,一边四处张望。从山上看下去,他能够看到员工工作的车间。圣·康 斯坦西·阿韦克已经起床了,正在检查她的气象设备,分析气象状况。阿韦克是一 个不善言谈的女同事。所以,他对她所做的工作知道得不是很多。但通过计她的工 作——反复地检查着机器设备的各个零件部位——的观察,他能够看出来她是一个 优秀的气象研究员。
万克斯自言自语道:“很好!”
他又检查了一下设备房。说是设备房,其实只是一间小屋而已。圣·玛尔克 姆·藤特开始了他一天的设备维护工作。滕特是一位看起来比较粗鲁的人,脾气不 好。坦白地说,万克斯还真有点怕他。
万克斯看到藤特收拾整齐了工具和刷子,把它们放在自己的车里,接着驾车前 往万克斯的住处。到了家,万克斯喃喃自语:“真有意思!”
藤特看了看万克斯队长这间简陋的住所,什么也没说,接着就拿出刷子开始清 除万克斯车上的尘土。滕特干完后,收拾好东西,又去为阿韦克的汽车搞维护。万 克斯记得,在藤特的工作职责范围内,好像没有刷车这项任务。他不得不承认藤特 这样做真有点儿劳驾他了。滕特每天早晨爬进自己的大卡车,驾驶着它在这块贫瘠 的土地上奔驰,还默默地做着不属于自己份内的事情,没有任何抱怨,认为自己可 以透过那块挡风玻璃看到外面的世界。外面尘土飞扬,几乎看不见什么……想到这 些,万克斯叹了口气,想起了他祖母经常对他所说的:
胡萝卜能否扩展你的视野
胡萝卜能否扩展你的视野 一位杂志出版商最近和我们谈论过这样一位特殊的雇员。这位年轻人开发了一 条新的商务渠道。在某些杂志销量不景气的状况下,竟然为公司赚取了百万财富。
出版商兴奋不已,立即召开全体员工会议表扬这位年轻人。
“大家好,多谢大家在百忙之中抽出宝贵的时间来参加这个会议。罗戈为公司 立了大功,做出了突出的成绩,让公司立于不败之地。”说到这里,出版商四处看 了看,突然感到该转话锋。“我知道,先生们在这个项目上都费了心,出了力,我 很感撒你们的帮助。在下周,我们要为这个团队举行一次庆功会。但在今天,我想 表扬一下开发这个项目的大功臣——罗戈,请上台来”
当罗戈站起来走向会议室主席台时,掌声四起。出版商热情地和罗戈握手,接 着继续他的讲话。
“一天,我和罗戈谈过一次话。我问他工作得怎么样
这真是个愚蠢的问题!”
台下的人哄堂大笑。
”他说他的脑子早装着一个好主意,可以用在我们自己的管理开发上。我想了 想他的想法,说‘很不错,罗戈,但这方法以前就用过。’罗戈换了个角度又向我 详谈了他的看法,直到我完全领会为止,大家都知道,创新是我们公司用人的标准 之一,也可以说是人最重要的一个能力,我想这可能就是让我一直听下去的原困。 最后,罗戈开始了有意义的行动:”
出版商又继续讲了几分钟,他讲述了有关罗戈带领团队的领导才干,有关前期 的风险和障碍,但讲得最多的是项目的成功。
总之,出版商讲述了一个关于领导团队的成功案例。我们的这位出版商朋友之 所以能够成功,就是因为他运用了适当的胡萝卜。他能够利用员工的成功案例来激 发他们的热情,从而获得最好的效果。稍后,我们会告诉你,他是怎样问及一些恰 当的问题,并找到最佳的回报方法的。得到这样的效果是完全可能的。
走出你的办公室,多去了解你的员工,这不是很难。只需要你每天用很少的时 间走动走动(有必要的话,开车也好),那你的员工谈一谈心,问问他做得怎么样? 问问他们希望得到何种回报。
一些管理者在他们走动了解员工的同时,会记下一些比较有价值的事情。一些 人返到办公室后,把员工的想法输入电脑,或记在笔记本上。也许你相信自己的记 忆力,能够记住你听来和看来的所有细节,但实际上这是不可能的。你会发现这些 日常生活中的生动细节,会成为你日后赏识和褒奖员工时的最佳素材和调料。
当你去了解员工的时候,如果发现一些员工做得很不错,那就立即表扬他们—
—胡萝卜不能放得太久,否则就失去了新鲜的味道。员工对你当时所给予的赞扬和 事后所给予的空洞的赞扬所作的反应大相径庭。当你走动时,也要注意员工的办公 室、汽车办公隔间或其他工作的地方内放有什么东西,以及员工在自己私人空间所 摆放的东西。这些东西可以反映他们的个性,你可以根据他们的个性决定相应的嘉 奖。四处走走,了解员工,你可以指导员工做正确的事情,年能指导帮助他们,指 出哪种行为应该坚持,哪种行力应该放弃,让员工真正地投入到他们的工作中去。
在此讲一个老板关注员工的例子:格雪特·布鲁尼是冷冻集团的CEO,他总会在 星期一的早晨查看集团的收据,然后就为业绩良好的管理人员和员工送去一封亲笔 写的表扬信;还有,如果某个员工为公司立了大功,创造了很高价值他就会在公司 提出表扬,或发电子邮件,以嘉奖这位功臣的成绩。布鲁尼创建这种企业文化的结 果是:冷冻集团的员工周转率是行业平均值的1/4,销售额年增长20%~25%。2001 年,他的集团公司被《财富》杂志评为“美国最佳公司”。这份殊荣很少颁发给做 零售业的公司。
我们再讲一个案例,收集这个案例颇费了我们一些周折,他在“主显节”(每年
1月6日,纪念耶稣显灵的节日)后联系我们访问,突显出员工赏识机制对企业的战略 重要。
“到了发奖金的时间了”,一位领导和新上任的财务总监坐在一起商讨发放问 题,财务总监有一张员工名单,把他们从第一名至第六名按顺序排列着。
这位领导问道:”你为什么这样排列?”
总监说,“嗯,苏珊为第一,她以最快的时间整理了业务信息账务,现在的账 目非常清晰明了。”
这位领导想了片刻,问.“谁以最具有开创性的方式做到了这一点?谁给我们做 了最好的账昵?”
总监喃喃地说,“嗯,那应该是克里斯。” 你们猜猜,克里斯排第几?倒数第一!这位领导对我们说,“我能同意按这样的 顺序发奖金吗?当然不能。我们嘉奖克里斯,他的工作更有效率。我们要把最丰厚
的一份奖金送给最富有创造力并取得了最好成绩的人” 这位领导最后告诉我们,“如果我们按照原定的方案发放奖金,那还有什么公 正可言?还能真工地调动员工的积极性吗?所以,不能这样做!如果,让克里斯这样 头脑清晰、做事周全麻利的员工知道了我们的奖励原则是如此的荒唐,我们就不仅 仅是失去一个员工,而是扼杀了创造性。我们也就不会再有机会去奖赏那些真正为
公司带来效益的员工了”
没有确定目标一一或者是错误的对象……的胡萝卜管理文化,永远不可能成功 地调动起员工的最佳状态和效能。从这个企业领导的经验中,我们知道不能搞错业 绩的直正创造者。当赏识和激励机制运用在正确人选和事情上时,就会给企业带来 巨大的收获。人们也会在正确的抉择判断中受到鼓舞。调动起普遍的工作积极性激 励的管理战略能否成功,完全取决于决策是否正确,取决于真正地善待员工。对员 工越仁义,员工对客户和工作就越尽职,道理就这么简单。
小结: 仔细思考你要嘉奖你的团队的哪些方面。在你下次的会议上,嘉奖
一位具有这些方面成绩的员工。一直保留这种嘉奖方式并形成传统:每 次会议表扬一位员工,鼓励你的员工相信自己的个人目标和价值与公司 的目标和价值是相吻合的。