胡萝卜的故事 第二篇

第二天拂晓时分，万克斯就早早起床开始给新播下的种子浇水。他想像若收获 胡萝卜那一天的情景，心中一直萦绕着从土地里刨出新鲜胡萝卜的那份喜悦。万克 斯从来都没有品尝过从土里长处来的胡萝卜，仅仅是吃过快餐厅用机器制作的人工 胡萝卜。一想到能吃到真正的有机食物，他就直流口水。

　　他一边浇水，一边四处张望。从山上看下去，他能够看到员工工作的车间。圣·康 斯坦西·阿韦克已经起床了，正在检查她的气象设备，分析气象状况。阿韦克是一 个不善言谈的女同事。所以，他对她所做的工作知道得不是很多。但通过计她的工 作——反复地检查着机器设备的各个零件部位——的观察，他能够看出来她是一个 优秀的气象研究员。

　　万克斯自言自语道：“很好!”

　　他又检查了一下设备房。说是设备房，其实只是一间小屋而已。圣·玛尔克 姆·藤特开始了他一天的设备维护工作。滕特是一位看起来比较粗鲁的人，脾气不 好。坦白地说，万克斯还真有点怕他。

　　万克斯看到藤特收拾整齐了工具和刷子，把它们放在自己的车里，接着驾车前 往万克斯的住处。到了家，万克斯喃喃自语：“真有意思!”

　　藤特看了看万克斯队长这间简陋的住所，什么也没说，接着就拿出刷子开始清 除万克斯车上的尘土。滕特干完后，收拾好东西，又去为阿韦克的汽车搞维护。万 克斯记得，在藤特的工作职责范围内，好像没有刷车这项任务。他不得不承认藤特 这样做真有点儿劳驾他了。滕特每天早晨爬进自己的大卡车，驾驶着它在这块贫瘠 的土地上奔驰，还默默地做着不属于自己份内的事情，没有任何抱怨，认为自己可 以透过那块挡风玻璃看到外面的世界。外面尘土飞扬，几乎看不见什么……想到这 些，万克斯叹了口气，想起了他祖母经常对他所说的：

　　胡萝卜能否扩展你的视野

　　胡萝卜能否扩展你的视野 一位杂志出版商最近和我们谈论过这样一位特殊的雇员。这位年轻人开发了一 条新的商务渠道。在某些杂志销量不景气的状况下，竟然为公司赚取了百万财富。

　　出版商兴奋不已，立即召开全体员工会议表扬这位年轻人。

　　“大家好，多谢大家在百忙之中抽出宝贵的时间来参加这个会议。罗戈为公司 立了大功，做出了突出的成绩，让公司立于不败之地。”说到这里，出版商四处看 了看，突然感到该转话锋。“我知道，先生们在这个项目上都费了心，出了力，我 很感撒你们的帮助。在下周，我们要为这个团队举行一次庆功会。但在今天，我想 表扬一下开发这个项目的大功臣——罗戈，请上台来”

　　当罗戈站起来走向会议室主席台时，掌声四起。出版商热情地和罗戈握手，接 着继续他的讲话。

　　“一天，我和罗戈谈过一次话。我问他工作得怎么样

　　这真是个愚蠢的问题！”

　　台下的人哄堂大笑。

　　”他说他的脑子早装着一个好主意，可以用在我们自己的管理开发上。我想了 想他的想法，说‘很不错，罗戈，但这方法以前就用过。’罗戈换了个角度又向我 详谈了他的看法，直到我完全领会为止，大家都知道，创新是我们公司用人的标准 之一，也可以说是人最重要的一个能力，我想这可能就是让我一直听下去的原困。 最后，罗戈开始了有意义的行动：”

　　出版商又继续讲了几分钟，他讲述了有关罗戈带领团队的领导才干，有关前期 的风险和障碍，但讲得最多的是项目的成功。

　　总之，出版商讲述了一个关于领导团队的成功案例。我们的这位出版商朋友之 所以能够成功，就是因为他运用了适当的胡萝卜。他能够利用员工的成功案例来激 发他们的热情，从而获得最好的效果。稍后，我们会告诉你，他是怎样问及一些恰 当的问题，并找到最佳的回报方法的。得到这样的效果是完全可能的。

　　走出你的办公室，多去了解你的员工，这不是很难。只需要你每天用很少的时 间走动走动(有必要的话，开车也好)，那你的员工谈一谈心，问问他做得怎么样? 问问他们希望得到何种回报。

　　一些管理者在他们走动了解员工的同时，会记下一些比较有价值的事情。一些 人返到办公室后，把员工的想法输入电脑，或记在笔记本上。也许你相信自己的记 忆力，能够记住你听来和看来的所有细节，但实际上这是不可能的。你会发现这些 日常生活中的生动细节，会成为你日后赏识和褒奖员工时的最佳素材和调料。

　　当你去了解员工的时候，如果发现一些员工做得很不错，那就立即表扬他们—

　　—胡萝卜不能放得太久，否则就失去了新鲜的味道。员工对你当时所给予的赞扬和 事后所给予的空洞的赞扬所作的反应大相径庭。当你走动时，也要注意员工的办公 室、汽车办公隔间或其他工作的地方内放有什么东西，以及员工在自己私人空间所 摆放的东西。这些东西可以反映他们的个性，你可以根据他们的个性决定相应的嘉 奖。四处走走，了解员工，你可以指导员工做正确的事情，年能指导帮助他们，指 出哪种行为应该坚持，哪种行力应该放弃，让员工真正地投入到他们的工作中去。

　　在此讲一个老板关注员工的例子：格雪特·布鲁尼是冷冻集团的CEO，他总会在 星期一的早晨查看集团的收据，然后就为业绩良好的管理人员和员工送去一封亲笔 写的表扬信；还有，如果某个员工为公司立了大功，创造了很高价值他就会在公司 提出表扬，或发电子邮件，以嘉奖这位功臣的成绩。布鲁尼创建这种企业文化的结 果是：冷冻集团的员工周转率是行业平均值的1／4，销售额年增长20％～25％。2001 年，他的集团公司被《财富》杂志评为“美国最佳公司”。这份殊荣很少颁发给做 零售业的公司。

　　我们再讲一个案例，收集这个案例颇费了我们一些周折，他在“主显节”(每年

　　1月6日，纪念耶稣显灵的节日)后联系我们访问，突显出员工赏识机制对企业的战略 重要。

　　“到了发奖金的时间了”，一位领导和新上任的财务总监坐在一起商讨发放问 题，财务总监有一张员工名单，把他们从第一名至第六名按顺序排列着。

　　这位领导问道：”你为什么这样排列?”

　　总监说，“嗯，苏珊为第一，她以最快的时间整理了业务信息账务，现在的账 目非常清晰明了。”

　　这位领导想了片刻，问．“谁以最具有开创性的方式做到了这一点?谁给我们做 了最好的账昵？”

　　总监喃喃地说，“嗯，那应该是克里斯。” 你们猜猜，克里斯排第几？倒数第一!这位领导对我们说，“我能同意按这样的 顺序发奖金吗？当然不能。我们嘉奖克里斯，他的工作更有效率。我们要把最丰厚

　　的一份奖金送给最富有创造力并取得了最好成绩的人” 这位领导最后告诉我们，“如果我们按照原定的方案发放奖金，那还有什么公 正可言?还能真工地调动员工的积极性吗?所以，不能这样做！如果，让克里斯这样 头脑清晰、做事周全麻利的员工知道了我们的奖励原则是如此的荒唐，我们就不仅 仅是失去一个员工，而是扼杀了创造性。我们也就不会再有机会去奖赏那些真正为

　　公司带来效益的员工了”

　　没有确定目标一一或者是错误的对象……的胡萝卜管理文化，永远不可能成功 地调动起员工的最佳状态和效能。从这个企业领导的经验中，我们知道不能搞错业 绩的直正创造者。当赏识和激励机制运用在正确人选和事情上时，就会给企业带来 巨大的收获。人们也会在正确的抉择判断中受到鼓舞。调动起普遍的工作积极性激 励的管理战略能否成功，完全取决于决策是否正确，取决于真正地善待员工。对员 工越仁义，员工对客户和工作就越尽职，道理就这么简单。

　　小结： 仔细思考你要嘉奖你的团队的哪些方面。在你下次的会议上，嘉奖

　　一位具有这些方面成绩的员工。一直保留这种嘉奖方式并形成传统：每 次会议表扬一位员工，鼓励你的员工相信自己的个人目标和价值与公司 的目标和价值是相吻合的。