读后感：麦田守望者--走出软件作坊：三五个人十来条枪 如何成为开发正规军（四十三）

 http://blog.csdn.net/david_lv/archive/2008/08/28/2844798.aspx

 

读后感：看着历史，未来什么样差不多也能推理出来了。

 

原文：

 

《走出软件作坊》将于近期由电子工业出版社博文视点出版，要感谢诸多长久以来支持的网友大力支持与鼓励，也要谢谢博文的朋友们。

 

由于版权原因，所以我只能把草稿的一部份贴上来，还有40%的内容大家只能一睹书的芳容了。敬请大家期待。

 

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我记得我刚入行的时候，企业客户的IT部门人员从数据库到代码开发、从需求调研到推动上线、从系统维护到硬件维修，样样精通。

在1990-1995年，是企业IT部门萌芽和发展的阶段。IT室还是打字室，电脑还是用绒布盖着的，入机房要换拖鞋，要穿白大褂，估计许多人都不知道这个阶段。

在1995-1998年，是企业IT部门最活跃的阶段，过去都是企业IT部门自己做局域网线水晶头，自己买散件组装PC，自己开发软件。

但是企业的应用越来越复杂，企业又不能把IT部门不断扩张成为一个小软件公司，于是必然走上外包的道路。这个阶段是从2000年开始的，我曾经做实 施，替换下来的都是IT部门自己开发的软件。有的IT部门觉得自己大势已去，袖手旁观，有的IT部门觉得是我们破坏了他们的美好生活，处处和我们为难。有 的IT部门觉得自己本来就维护的麻烦，吃力不讨好，还不如外包出去，自己反正拿的是固定工资，多一事不如少一事。当时，什么心态的IT部门我都经历过。到 了2003年，企业IT部门已经全部扭转了思维，主动拥抱软件购买了。

这就是分工和产业链的雏形，首先是把硬件外包了，组装不做，都电脑公司给做了，网线也不做了，电脑公司给做了，硬件有配置更改或问题，直接打电话找电脑公司。

然后就是软件外包。买商品生产公司的专业软件。但还要求自己IT部门控制需求、控制项目进度、控制项目验收、也希望自己以后能维护代码。

但深入走下去，发现了问题。现在的企业规模、企业速度、软件功能复杂度、软件实施协调管理，这些规模和复杂度已经超出了企业IT部门人员的管理能力范围之外。他们对这种管理越来越力不从心。于是，只能继续外包，否则就做的不专业。

代码自己是不想以后维护了，以后有什么修改都让软件公司改。项目管理让软件公司的实施团队来管，双方合作配合，需求双方协商。

这种分化，给了软件公司和客户都不少压力。软件公司改代码擅长，但项目管理，这是很专业的，软件公司也不擅长，所以需要加强这一个环节的能力。

因为需求双方协商了，双方都发现，对业务部门的需求，行业未来2-3年内的变化，什么是先进的运营模式，都没有好的想法，因为都是IT人员出身，当 然没什么想法，所以IT和业务部门老是两张皮，IT当然无法给业务提供强有力的支撑，信息化被业务部门质疑，被老板质疑，觉得投资打了水漂。信息化行业走 入低谷，熄了火。

IT咨询行业出现了，而且居然和IT部门不对口，直接和业务部门打的火热。过去一直吹捧的是IT带动业务，现在是业务创新带动IT建设，IT部门成了附属执行部门。

IT咨询行业的出现，让需求有了引领，让IT和业务能够完整结合，相互促进。于是，现在各大软件公司都放弃了自己的软件开发和硬件开发，专门做IT咨询，如果在咨询过程中需要IT工具，那么把这些IT系统的开发外包给自己的合作伙伴，形成产业链。

现在，企业的IT部门需求不管、软件项目实施管理不管，软件系统维护不管，软件功能修改也不管。只保留下招标、评估、协调各方、验收的职能。

现在，软件公司也在风化，首先是销售分化出去，大力扩展销售，能卖出去的就卖。但最后发现了问题，很多人都拍着胸脯说能卖了，但卖了后，吹牛吹的上 天，什么都能干了，让项目根本无法落实。于是，对扩展销售渠道，采取认证办法，通过资质才能代理销售，而且还年年认证，从销量、产品理解能力、客户理解能 力不断考核与培训。

销售分出去了，但许多做销售代理的，自己并没有项目管理能力，也没有服务支持能力，当然，也没有开发修改能力。

这就有问题了，销售量上去了，项目要落实，缺人。

没有办法，只能软件公司自己扩招人。但这不是办法，销售渠道越来越宽，自己再招人就成本不配比了。只能也开始分工。

如果把单纯销售比作E级代理商，就把会销售、安装配置、软件培训、服务支持的称做D级代理商。这类好找。但是也要给D级代理商年年认证和培训安装配置、软件培训、服务支持的能力。因为软件产品在升级，代理商的员工也在流失，所以需要不断培训与认证评估。

把既会销售、又会安装配置又会软件培训又会项目管理又会需求管理的，称作C级代理商。

这下，实施和服务支持是外包分工了，但是还有一块是所有合作伙伴的瓶颈，那就是代码修改。作企业客户项目，不修改代码，直接安装培训验收的少，一般多于20万的项目，都或多或少需要修改。

修改，也是有级别的。配置参数的，代理商就可以做。

但是要让代理商改流程、改界面、改报表、增加个新查询、增加个新报表、增加个字段信息或验证代码，大部分代理商做不了。这就需要这一级别的开发商。

这其实是不太好找的。国内有两类公司，一类是没有开发能力，就是代理销售实施服务型的，另一个就是自己有开发能力的。有自己开发能力的这一种，往往 不会与其他软件合作，自己不开发，来代理别人的软件做维护修改工作，这样的公司不容易养住程序员，所以这类公司渐渐也会退化成第一种公司。

需要一类公司专门从事这种软件小程度维护修改的工作，这类公司目前还数量不足，而大量的程序员想兼职赚外快的也很多，这是目前打造完整产业链的最大 的门槛。如何突破这个门槛，如何加强程序员的联合，如何开放运营程序员社区，如何把自己的API开放出来让程序员能自由尝试嵌入，能随着你这个大公司的盘 分成赚钱走出现实的第一步，这是很关键的。国内，阿里软件的做法我比较赞同与关注。许多业务平台产品公司和许多ERP产品公司多年一直希望打造程序员这个 链条都没有成功，就是其封闭性太严重，让程序员无法放心，也无法深入应用开发，另外赚钱不显性，也让程序员不敢付出努力是否确定能得到真金白银。

而更复杂更深入更大幅度的修改，这只能是让软件公司自己的研发本部进行修改了。

所以，对于软件公司的产业链，是研发、重大修改，销售渠道、实施、支持的招商、认证与教育--小幅度修改程序员或小软件公司合作--需求管理、项目管理、实施培训、服务支持、销售--实施培训、服务支持、销售--销售。

对于企业IT部门，从自己什么都做，渐渐风化成只使用，只消费，不生产的现状。不仅IT建设，就连业务创新和变革，都外包给外面专业的IT咨询和业务咨询公司了。

从现状来看，软件公司许多职能都被风化了，软件公司本身到底是个干什么的公司？企业许多职能也都被风化了，企业本身又是个干什么的公司？

这个问题很有意思了。