确保ERP项目实施团队稳定之乙方问题解析

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作者：童继龙

ERP项目成功与否，与当前的项目实施团队是否稳定有很直接的关系，作为企业CIO来说，非常关注的就是ERP项目团队，特别是乙方团队人员的稳定性，正好晚上就在火花网上看到某位CIO提出的问题：“乙方频繁更换实施顾问，遇到这种情况，应该怎么办？”

       针对这个问题，我想了一下，乙方顾问的频繁变更，我相信有多种原因，有可能是乙方企业的团队稳定性差，人员流失率导致的；也有可能是其业务增长过快，员工人数不足造成的；还有一个是其对该项目的重要性来判断，决定了优质实施顾问是否需要继续在该项目中支持，顾问的频繁变更看到的只是表象，原因需要一点点地分析。原因分析清晰了，可能给出的对策会更具有针对性，这个对策可以从如下四个角度展开：

1、合作整体层面：确保未来将要合作的供应商整体能力水平，因为并要对其整体业绩规模，实施团队配置进行了解；最好能够了解其在过往实施中的项目情况，除了考查项目是否成功之外，还要看这家软件公司的实施顾问专业程度和稳定性。做完这个评估看到这家公司整体实力比较强，特别是实施交付落地的能力比较强的话，CIO们才不会一眼看中的“优秀顾问”，其实在这个乙方公司就是挑大梁的独苗，这就等于直接用到人家的“瓶颈资源”，乙方自然要频繁调人，毕竟这种的独苗不可能放到某项目中独享的。

 2、合同签署层面：在合同签署之前，先要进行项目经理和实施顾问面试，确保人员在乙方的工作资历和工作能力；看资历，如果是老员工在乙方企业工作三五年的话，其抗压性是有保障的，一般项目压力较一些也能承受的住，同时这类的员工也往往是最为稳定的员工；再者，项目经验是领先一个个项目积累起来的，特别是行业软件商，如房地产行业的ERP实施顾问，都是需要对行业有深刻的理解，这个理解也是需要时间积累的，所以挑老顾问也往往意味着对项目质量的保障；当然，如果再现实一点考虑，也不要求在项目中所有顾问都必须是资深顾问，毕竟这种资源也可以理解为稀缺资源，但至少要1-2名资深顾问全程参与项目。

 3、项目启动阶段：在项目实施任务书中，清晰约定双方人员调换与变更的流程，如调动一方，需要调动方的高层做出书面说明，并给出后续资源稳定性的承诺，以及由此引起的项目变更成本承担责任（注意：这是一个双方约定的条款）；这类条款有的时候也会写入到合同中，如“双方不得随意变更项目实施团队”之类的，但这个条款往往没有更进一步的清晰界定。如人员离职、病假、晋升等情况，算不算的上是可接受的变更范围呢？如果出现这样的变更，应该怎么处理，处理流程和方法是什么都可以界定清楚，这个内容其实就是《项目章程》的内容，前期有约定，后续要谈也就更有依据了。

 4、项目执行阶段：把乙方团队作为你自己的团队成员，平等待之，尊重对方，确保双方团队高效配合，使其愿意在这个团队中工作。在我所了解的许多项目中，乙方实施顾问大多数的工作时间是在与客户一起工作的，而在项目实施了一段时间之后，实施顾问都会评估这个客户的项目实施难易程度。如果这个项目相对容易，而且工作氛围非常好的话，即使其对公司有些不满意，也会从客户负责的角度，把项目做完再离职的。但如果这个项目本身一团糟，而且往往也会受到客户的一些不配合，甚至是刁难，不排除就采取“一走了之”的手段了，这个时候对于企业、软件供应商和实施顾问本身就是一个三输的结果。

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