程序员|如何打造高效执行的团队?如何群策群力打胜仗?

如果你已经理顺了内心的力量,希望在管理这条路上大干一场,那么很快你就会遇到一个关于“what”的问题——管理到底要做哪些事儿呢?

在实际的工作场景中,新经理基本上都是跟着上级“照葫芦画瓢”——看上级做什么,就做什么;上级怎么做,就怎么做。毕竟,模仿是人们学习新事物的重要方式。如果碰到的问题都是之前上级处理过的,我们模仿上级的做法,倒也能应付个八九不离十。但管理偏偏不是一件靠一成不变的“套路”就能做好的事情,几乎每一个管理情境都是具体而特殊的,很多时候模仿上级就是在刻舟求剑。当我们面对新情况新问题不知所措的时候,一个强烈的愿望就会扑面而来——谁能告诉我,管理到底包含了哪些工作,面对这个问题应从哪里着手呢?

我在带新经理的过程中,也常常会被问到类似的问题。

  • “有没有管理框架或管理地图?这样我就清楚需要做哪些事儿了。”
  • “技术有技术图谱,那么,管理有没有管理图谱呢?这样我就知道该提升哪些能力了。”

事实上,我自己对这个问题也颇感兴趣。和大多数工程师出身的管理者一样,我对于追问管理理论的底层逻辑是有执念的,我相信“清楚了一切的‘为何’,也就知道了一切的‘如何’”。于是,我查阅了很多管理书籍和网站,但是并没有找到完整而系统的“管理框架”或“管理图谱”,大多是连MECE(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive)都做不到的经验堆砌,对此我一直耿耿于怀。尤其当遇到类似下面这些复杂的“大问题”时,对于“管理图谱”的渴望就更加难以抑制:

  • “如何打造高效执行的团队?”
  • “如何群策群力打胜仗?”
  • “如何提升团队的战斗力?”

这类问题的一个共同特点就是“大”,虽然每个管理者都可以凭经验给出一些建议,但往往是一些散落的点,很少能给出系统的回答,因为这些问题本身包含着很多子问题,一时不知道该从哪里说起。

而且,如果问题只是复杂倒还好了,更令人头疼的是,答案还不稳定——即使对于同一个问题,随着时代背景的不同,这些问题的答案差异也很大。比如工业时代的员工激励和知识经济时代的员工激励,所采取的手段甚至是相反的:

  • 工业时代追求严格管控,强调“外驱”,更多地依靠“胡萝卜加大棒”的奖惩机制;
  • 知识经济时代追求创新,强调“内驱”,更多地依靠激发员工自主性的机制。

即便是“激励”这样一个具体的管理主题,也在随着时代背景、社会环境的不同,而不断发生变化,更何况是“管理”这个高度抽象的概念了。这也就难怪,直到今天,也没有哪位大师能够给“管理”明确一个被普遍认同的定义。

2.1 什么是管理

既然我们要探讨“技术人如何做管理”这个话题,那么对“什么是管理”以及“管理是干什么的”这个问题就无法回避。虽然“管理”这个概念很模糊,但是我们依然可以通过界定管理者的核心职责,来刻画出管理的含义。

2.1.1 大师谈管理

在管理学的发展史上,有很多彪炳史册的管理大师,我们不妨看看,管理界这几位泰斗级人物是怎么说的。

  • 古典管理理论的代表亨利·法约尔认为,“管理是由五个要素组成的一种普遍的人类活动,这五个要素是:计划、组织、指挥、协调和控制”。不难看出,他特别关注管理的过程性,强调“做事”的可控性,不愧为“管理过程学派”的创始人。
  • “科学管理之父”弗雷德里克·泰勒认为,“管理就是确切地知道你要别人干什么,并使他用最好的方法去干”。显然,他关注的焦点有两个:一个是“干什么”,另一个是“怎么干”。有明显的目标方向性和做事方法性,强调“目标”和“做事”。
  • “现代管理学之父”彼得·德鲁克认为,“管理是一种实践,其本质不在于‘知’,而在于‘行’;其验证不在于逻辑,而在于成果。其唯一权威就是成就”。他这个说法的焦点在于实践性和结果性。众所周知,德鲁克是“目标管理理论”的创始人,尤其强调“目标”。
  • 当代管理大师斯蒂芬·罗宾斯给管理的定义是:“所谓管理,是指同别人一起,或通过别人使活动完成得更有效的过程”。仔细分析这句话,我们会发现这个说法的背后蕴含着三个要素:“人”“过程”和“有效”,用正式一点的名词叫组织性、过程性和方向性。强调了“带人”“做事”和“目标”。为什么“有效”可以表征目标呢?这是因为,没有目标,就无从谈论是否“有效”。

从上面几位大师对于“管理”的解读,我们会发现,大师们关注的重点也是在不断变迁的,管理大体上分为三个阶段。

1.关注过程,强调如何“做事”。为了方便探讨,我们把这个阶段的管理称为“管理1.0”。

2.关注过程和目标,强调设定“目标”并通过掌握如何“做事”来达成目标。为了方便探讨,我们把这个阶段的管理称为“管理2.0”。

3.关注团队、过程和目标,强调设定“目标”并通过掌握如何“带人”和如何“做事”来达成目标。为了方便探讨,我们姑且把这个阶段的管理叫“管理3.0”。

管理的要素越来越多,是管理大师们越来越高明了吗?不可否认,后来的大师是站在“巨人肩膀”上的,但更主要的原因是时代背景发生了变化。上面的三个阶段,对应了三个不同时代下的不同价值取向。

1.工业生产时代:工业时代早期,以流水线为典型特征的业务模式,“标准化”和不打折扣地“照章办事”是最重要的工作价值观。任何员工的“主动创新”都可能会给流水线造成巨大的破坏性。因此,管理的焦点放在“过程”上,强调做事。

2.工业竞争时代:工业时代中后期,随着竞争越来越激烈,生产本身不能带来显著的竞争优势时,管理者开始考虑,如何才能让生产更加“有效”,即产生更多的“业绩”,因而越来越关心生产的目的性。除继续强调“做事”之外,管理工作也强调“为了什么做事”,即“目标”。

3.知识经济时代:工业发展更加充分之后,“守正出奇”的趋势越来越明显,尤其是信息产业把我们带向知识经济时代之后,“创造性”变成了很多企业的生命线。显然,所有的生产要素中,只有“人”这个要素具有创造性,因此“人”的因素被提到了很高的管理地位,备受关注。

通过上面的论述,我们知道了下面这样两个事实。

1.管理的含义会随着时代背景的变化而变化,每个时代都有自己独特的管理要素。

2.知识经济时代有三个最核心的管理要素:目标、人、过程。也可以通俗地称为“看方向”“带人”和“做事”。

2.1.2 领导力

你是否发现,近些年,“领导力”已成为管理领域一个炙手可热的名词?很多原来叫管理的书,现在都叫领导力了;很多原来的管理培训,现在都叫领导力培训了;HR和管理者们的说法也齐刷刷改口为“领导力”了……“领导力五项原则”“领导力八项修炼”“领导力十大能力”等类似的说法充斥眼球。可是,究竟什么是领导力,领导力和管理是什么关系呢?

就这个问题,我问过很多管理者和HR,都没能给出令人满意的解释。如果去翻看关于领导力的图书和网页,你会发现领导力的定义,甚至比管理的定义更丰富多彩,我简单摘录几个。

  • “领导就是要创造一种途径,使人们全力献身,成就非凡。”——艾伦·基思
  • “领导力就是动员大家为了共同的愿景努力奋斗的艺术。”——《领导力》 詹姆斯·库泽斯、巴里·波斯纳
  • “所谓领导力,就是创造这样一个环境,每个人都能在其中发挥出更多的能力。”——《成为技术领导者》杰拉尔德·温伯格
  • “领导力就像美,它难以定义,但当你看到时,你就知道。”——沃伦·班尼斯
  • “领导力是怎样做人的艺术,而不是怎样做事的艺术,最后决定领导者的能力是个人的品质和个性。”——摘自百度百科(出处未知)

不少人把领导力和“美”与“艺术”挂上了钩,于是乎,就好像一百个人眼中有一百个蒙娜丽莎一样,一百个管理者心中也有了一百个领导力。

可是,我们如果热衷于一个说不清的概念,那么这跟喝鸡汤有什么分别呢?技术人出身的管理者,怎能容忍这样的事情发生?我们就来探个究竟。

“领导力”对应的英文是“leadership”,抛掉“-ship”和“-er”,其词根是“lead”,相当于中文的“领导”“带领”。你如果要提升领导力,得先掌握“带领”的要领,而如果要掌握“带领”这个动作,有三个问题是无法回避的。

1.你要带领谁?

2.你要带领他们做什么?

3.你要带领他们去哪里?

其中任何一个问题回答不清楚,都做不到有效“带领”。你有没有发现,这几个问题似曾相识?

1.你要带领谁?着眼团队,关于怎么“带人”。

2.你要带领着他们做什么?着眼事务,关于怎么“做事”。

3.你要带领他们去哪里?着眼目的,关于设定“目标”和方向。

这三个要素,不正是管理3.0的三个要素吗?原来大家口口相传的“领导力”,也逃不开“带人”“做事”和“目标”这个“管理三大件”,和管理3.0的内涵基本上是一样的。从这个角度来讲,对于上面几种关于“领导力”的说法,詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳在《领导力》一书中的定义更为完整:“领导力就是动员大家为了共同的愿景努力奋斗的艺术。”

这句话里蕴含了“动员大家”“共同愿景”和“努力奋斗”,分别对应了管理3.0中的“带人”“目标”和“做事”这三个要素。

那么,为什么大部分关于领导力的书籍,焦点都放在了“人”上呢?

仔细想想也能理解,“领导”这个词虽然由来已久,但是“领导力”在管理学中热起来的时间,和知识经济时代是大体匹配的,也就是说,和“人”这个要素在管理中被重视起来的时间是大体吻合的,这就意味着,随着“人”的因素在管理中发挥越来越大的作用,“领导力”才热了起来。

由于学界有个特点是“逐新求异”,而“做事”和“目标”在管理领域都已不是新事物,于是很多关于领导力的图书都聚焦在“带人”上,对于“做事”和“目标”不作为重点内容,即便提到“做事”和“目标”,也是作为“带人”的手段来探讨的。

而问题在于,学界逐新求异可以理解,但是作为工业界并身处管理一线的我们,如果也认为“领导力”仅仅是“带人”,那就太局限了。要提升自己的领导力,做好知识经济时代的管理工作,需要综合考虑上述的“管理三大件”,全面回答好上述三个问题,而不能只强调“人”的因素。

综合上面的讨论,从所涵盖的管理要素来看,我们不难得出下面的近似等式:

领导力 = 管理3.0

= 管理2.0 +“带人”

= 管理1.0 +“目标”+“带人”

=“做事”+“目标”+“带人”

=“做事”+“目标”+ 狭义领导力

通过上面的等式,可以澄清以下两个问题。

1.几个重要概念的关系:管理、领导力、狭义领导力(很多领导力书上的说法)。

2.当下管理工作涵盖的三大内容,也就是上面我们提到的“管理三大件”——目标、带人和做事。

2.2 管理的基本框架

通过前面的探讨,我们了解了管理和领导力的含义,也了解了管理内容的“三大件”。可是,这“三大件”又是三个很大的问题——具体该如何带人,如何做事,如何规划目标和方向呢?关于这类“大问题”,是否有迹可循呢?

而且,管理、领导力、带人、做事、规划方向……这些词“很虚”,即便我们理解了,如何能生动易懂地告诉我们的新经理们,使他们快速理解和掌握呢?

2.2.1 “管理三明治”

老子说,“治大国,若烹小鲜”,意思是说,很复杂的事物往往可以用很简单的事情来阐释。那么关于做管理,有哪些生动的比喻呢?

一个常见的说法是把做管理比喻成“带兵打仗”,也有人把做管理比喻成教练“指导球队比赛”,还有人认为做管理就像指挥家“指挥乐队演奏”,等等。这些说法听起来都比管理本身要生动易懂,而且,它们有一个共同点,就是都由两个要素组成:一个要素关于人和组织,像“兵”“球队”“乐队”,即“带人”;另一个要素关于事务,像“打仗”“指导比赛”“指挥演奏”等,即“做事”。

我更愿意把做管理看作是“驾驭马车”——驾驶一辆由多匹马组成的马队拉着的车。这个比喻也体现了前面的两大要素——带人和做事,只不过这里的“人”是拉车的马队,而“事”就是驾驶马车赶往目的地。“马车模型”示意图如图2-1所示。

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图2-1 “马车模型”示意图

下面,我们就来仔细探讨一下,驾驭马车和做管理有哪些相通之处。

  • 要想驾驭马车,你需要先跳上马车,“成为”一位马车夫。也就是,无论你之前是“男朋友”还是“丈夫”,抑或是“女儿”或“妈妈”,无论你是“动物爱好者”还是“歌唱家”,一旦跳上马车后,你首先得是一位马车夫。这就是所谓的“角色认知”。对应到管理,当我们从一位工程师成为团队的管理者时,也需要对“管理者”这个角色有充分的认知,做好角色转换。
  • 在启动马车之前,你需要先看看车上拉的是什么,目的地在哪里,马队是什么情况,以及选择走哪条路。对应到管理中,就是得弄清楚团队的基本职能、工作目标、团队状况及路径选择。我们把这类工作称为“管理规划”,它代表着团队努力的方向。
  • 清楚方向之后,你开始驾驶马车前行,这个过程中,你需要持续地做两件事:一边抓住马缰,协调好整个马队,让马匹一起用力;一边挥舞马鞭,指挥马队把车拉到一个又一个里程碑,完成一段又一段旅程。前者对应到管理中,很像是在做人和组织相关的工作,我们称为“带人”,或者“团队建设”;后者对应到管理中,很像是在完成一个个项目或一项项任务,我们称为“做事”,或者“任务管理”。
  • 由于驾驶马车过程中,车夫不断吆喝也好,挥舞马鞭也好,对其他车夫喊话也好,就是在分别和马队及其他环境要素进行互动和沟通,这对应到管理工作中,就是我们说的“管理沟通”。

综合上面驾驭马车的五个要素,对应到管理工作中,便是角色认知、管理规划、团队建设、任务管理和管理沟通五个管理要素。其中:

  • 角色认知存在于管理工作的一言一行、一举一动,它无处不在、无时不在,就好像空气一样,这是做好管理的前提;
  • 管理沟通贯穿于所有管理工作之中,把所有相关的合作方都连接在一起,并像水流一样,让所有的工作“流动”运转起来,是做好各项工作的载体;
  • 而管理规划、团队建设和任务管理,就是管理者的工作内容了,分别对应着管理工作的“三大件”:看方向、带人和做事。

{提示}

由于“管理规划”不只是设定目标,在本书后面的论述中,我们用“管理规划”和“看方向”来代替前文中提到的“目标”,作为管理中要考虑的方向性问题。当然,“目标”仍然会作为“管理规划”中的一个要素出现。

我们把无所不在的空气般的认知作为管理的“天”,把承载一切管理工作的沟通作为管理的“地”,把管理者日常需要做的看方向、带人、做事放在中间,就组成了一个基本的管理框架。管理者就是在角色的“天”和沟通的“地”之间不断地“劳作”——看方向、带人、做事。此时,你有没有感受到一种浓郁的生活气息呢?由于这个框架看上去像一块三明治,我们形象地称之为“管理三明治”,甚至有读者把这个框架戏称为“两片面包夹三根火腿肠”,这样描述倒也更加通俗易记。具体如图2-2所示。

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图2-2 “管理三明治”示意图

在后面的论述中,还时常会用“驾驭马车”来类比管理中遇到的问题,我们把这个隐喻称为“马车模型”。在你回答别人“管理都做哪些事儿”这个问题时,也可以套用“马车模型”来做一个生动的比喻,是不是就容易理解多了呢?

当然,这个框架依然非常粗略,即便我们已经理解了“马车模型”和“管理三明治”,清楚了管理者需要关注的五大部分内容,在管理中要想达到“按图索骥”的效果,显然也还是做不到。所以,我们需要进一步去解析各部分工作的要点,去弄清楚那些耳熟能详的管理工作都在如何发挥作用。

下面,我们就依次来分析一下“管理三明治”的五大部分内容。

2.2.2 角色认知

我们先来谈谈管理三明治中的第一部分——“角色认知”,如图2-3所示。

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图2-3 “管理三明治”框架图

角色认知,也就是,我们作为一个管理者,是否清晰地理解自己的角色,从而做出符合角色要求的言行举止。

要想做一个“职业”的管理者,认清楚自己的角色是最基本和最重要的前提条件。正如前面我们所论述的,角色认知存在于管理者工作中的一言一行、一举一动,它无处不在、无时不在,就好像空气一样,弥漫在每天的日常管理中。在做管理规划的时候、在做团队建设的时候、在做任务管理的时候、在做管理沟通的时候,如果管理者不能很好地理解自己的角色,会因为言行失度,带来很多不必要的管理困难,甚至产生不必要的管理事故。因此,对于角色认知,无论怎么深刻都不为过。所以,我们称之为管理的“天”,放在“管理三明治”的最上层。

具体地,关于技术人从个人贡献者(Individual Contributor,IC)岗位到管理者岗位,其角色都发生了哪些变化,以及新经理由于角色认知不足而常常会陷入哪些管理误区,我们将在第3章中详细探讨。

2.2.3 管理规划

管理三明治的第二部分是“管理规划”,如图2-4所示。

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图2-4 “管理三明治”框架图

  • 从含义看,管理规划就是在你头脑中构建出的管理愿景,它代表着未来的管理方向。
  • 从形式看,管理规划是一个“协议”,体现你和上级就未来管理工作所达成的共识。
  • 从内容看,管理规划是为了回答这样一个问题:接下来你团队要投入哪些资源来达成什么目标。如果你对“战略”这个词有清晰的理解,管理规划其实就是你的“管理战略规划”。

因此,管理规划最常见的“出场”情景有以下几个。

  • 季度或年度交替之际,需要重新审视团队投入产出情况的时候。
  • 由于组织调整,你的团队或所负责的业务范畴发生显著变化的时候。
  • 你“空降”到一个新团队做管理者的时候。

在上述情形下,我们作为管理者,总是要对管理工作做一个全面的梳理和规划,并用你和上级都习惯的形式和语言,产出一份“管理规划报告”,然后和上级进行沟通确认,从而形成你下一阶段的管理工作计划。

那么,关于管理规划,具体该怎么操作呢?

生动起见,我们再次拿出前面提到的“马车模型”。和“接手一个新团队该如何着手”类似的问题是:一辆新的马车交给你,在驾驶它上路之前,你要先考虑哪件事呢?

不难想到,有四个问题最为关键。

第一个问题是,这是辆什么车,它是做什么的。

你可能会问,“这是辆什么车有这样重要吗?管它是什么车,我都给你拉到目的地就行了呗!”而问题在于,如果你不清楚这辆车是做什么的,你就没法设定你的目的地,也不清楚该找什么马来拉,更不知道该走哪条路。

有这么严重?我们不妨举例来说。

  • 如果你拉的是一辆远途客车,你的目的地就设定得非常清楚,而平安、快速、舒适地把客人送到指定目的地,就是你的职责和使命。于是,你的车内是否舒适、马匹的选择是否快速、选择的路线是否安全等都是你要考虑的。
  • 如果你拉的是一辆观光旅游车,你的目的地可以很清楚,也可以不清楚,因为你这辆车的使命在路上,核心是这个过程能否让观光客满意。此时,车体设计能否让乘客很方便观赏路上的风景、马匹选择是否速度适中、选择的路线是否风景优美就变成了你要考虑的。
  • 如果你拉的是一辆送货的货车,你需要考虑的就是马车是否满足货物要求、载货量、马匹和路线的选择,以尽快到达交货地点。要考虑的问题和远途拉客、旅游观光,显然有着巨大的差异。

还有很多特殊的马车,如马拉雪橇、古代的战车等。每辆车设计出来,都是为了满足特定需求的,你的团队亦是如此,因此要首先弄清楚团队是干什么的。

弄清楚自己的团队承担着什么样的职责和使命,决定了需要设定什么样的工作目标,以及用哪些维度来衡量目标;决定了需要什么样的人加入团队,以及需要多少人;决定了选择什么样的手段,以及投入什么样的资源来完成工作。这个问题是如此重要,以至于我们把对于这个问题的澄清,作为管理规划的第一个要素,称之为“职能”,这是管理规划的起点。

顺便问一下,对于你自己的团队,你是否可以毫不迟疑、非常简练地说出团队的职责和使命呢?

第二个问题是,需要把这辆车拉到哪里去。

只有明确了要去的目的地在哪里,才能评估需要什么样的马,需要多少匹,以及有哪些路线可以选择。这个关于“目的地在哪里”的问题,是管理规划的第二个要素,称为“目标”。对于为什么要设定目标,很少会有人质疑,因为大家都认为设定目标是理所当然的事情,其必要性不言而喻。然而,对于技术团队来说,想设定清晰明确的目标,却是很困难的,因为工程师的大部分工作都难以量化。

第三个问题是,你的马队状况如何。

正如马车夫在出发前要了解和评估马队的状况一样,接手一个新团队时,你也要盘点自己带的是一个什么样的团队,因为所有的工作,都是靠团队来落地完成的,团队是真正“拉车”的人。就好像马匹是马车的动力之源一样,团队就是你达成团队目标和使命的发动机。所以,盘点自己的团队,以及看看在整个“赶路”的过程中要如何升级完善自己的团队,并思考在达成目标之后你期待收获一个什么样的团队,是一个管理者必须要考虑的问题。这就是管理规划的第三个要素,我们称之为“团队”。

第四个问题是,驾驶马车走哪条路。

也许你会说,已经有了职能,有了目标,有了团队,接下来不应该就是赶路了吗?

在赶路之前,你还得先看看有哪些路可以走,即,你有哪些不同的选择,分别需要多少资源投入。如果你选崎岖的近路,可能你需要马中的“特种兵”,并配给高精尖的装备,会很贵重;而如果你选择宽阔的大路,你可能需要跑得快、耐力强的马。而且,马车所携带的补给也会因为路况而有所差异。因此,路径的不同选择,会带来资源投入的差异。对应到管理规划中,你需要选择达成目标的方式和手段,并据此向公司申请相应类别和规模的资源。由于公司的预算是要提前做的,因此在管理规划中要考虑到,这就好像在马车出发前,就要预算好补给一样。这就是管理规划的第四个要素,我们称之为“路径”。

{提示}

不难发现,路径选择要回答的问题是“通过什么手段来实现目标”,显然这是从目标拆解下来的,于是很多人会把“路径”和“计划”混淆。这里做一个说明。

  • 目标拆解为路径,其核心目的是为了资源预算。主要根据不同手段去评估投入的资源类型和规模,确保规划的可行性。
  • 目标拆解为计划,其核心目的是为了落地执行。会根据执行人员的情况不同,拆解到相应的粒度,以确保执行过程可控。

上面,我们逐个探讨了管理规划的四个要素——职能、目标、团队和路径。这四个要素分别回答了下面这四个问题,而这四个问题往往是上级最为关心的(如图2-5所示)。

1.职能——你团队是干什么的?

2.目标——你要产出什么?

3.团队——你依靠谁?

4.路径——你要投入什么?

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图2-5 “马车模型”与“管理规划四要素”示意图

我们把这四个要素称为“管理规划四要素”,当你系统地把这四个要素对应的问题清晰地呈现给上级时,说明你对团队有很好的理解和掌控,他会觉得:由你驾驶的这辆车,跑不偏!

关于如何从这四个要素出发去制定一份具体的管理规划,我们将在第4章详细探讨。

需要说明的是,这四个要素并不是彼此孤立和静止的,而是相互关联、动态平衡的,它们之间的关系如图2-6所示。在设定目标的时候,不能不考虑团队情况和可选的路径;在盘点和规划团队的时候,不能不考虑要达成的目标和可选的路径;而当选择路径的时候更是离不开要达成目标和团队的状况。因此,目标、团队和路径这三个要素彼此关联,都基于职能来规划和设计,可见职能是四个要素中最稳定的,它是管理规划的起点。

中国有句谚语叫“磨刀不误砍柴工”,磨刀虽然看上去花些时间,却能让砍柴更加有效。作为管理者,花些时间来思考团队的管理规划,显然是值得和必要的。

那么,你大约多久会审视一下自己团队的规划呢?

2.2.4 团队建设

管理三明治的第三部分是“团队建设”,如图2-7所示。

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图2-7 “管理三明治”框架图

团队建设我们常常通俗地称之为“带人”,也就是我们常说的“带团队”“带队伍”。

显然,所有的团队都需要规划目标和方向,也都需要在任务执行的过程中去锤炼和打磨,所以,“带人”和“看方向”“做事”是脱不开关系的。但是,为了分析问题的方便,还是要先独立探讨。因此,我们现在仅就“团队”来做一些探讨。

那么,究竟怎么带好团队呢?带团队需要从哪些方面去展开工作呢?

我采访过一些管理者,大家的说法各不相同,这让我有些意外,却又在情理之中。

  • 有人说:“带团队的核心是要做好人才培养。”
  • 有人说:“最重要的是把合适的人放在合适的位置上。”
  • 有人说:“对团队来说,最重要的是梯队和氛围。”
  • 有人说:“一个好的团队是各有所长,协同配合。”
  • 有人说:“激励很重要。”
  • 有人说:“团队凝聚力很关键。”
  • 有人说:“经理要以身作则。”
  • ……

虽然说法各不相同,但每个人说的似乎都有道理,都蕴含着真知灼见和各自的管理精髓。每一个真知灼见都在我脑海中点亮一颗星星,以至于我眼前出现了“姜子牙封神”时的情景:天空中的星星一颗颗亮起来,越来越多,越来越多……突然之间,我有些眼花缭乱、不知所措——到底该去摘哪一颗呢?有没有一个“星空图”,能够把这些散落的繁星连接成有意义的轮廓?那样就可以按图索骥地去寻找需要的那颗星星了。

作为一个做技术出身的管理者,散落一地的经验是不能令我满意的,我一定要找到“带团队”这个主题的系统性框架,然后把这些宝贵的经验都安放进去。

要分析如何“带团队”,需要先来好好研究一下“团队”这个对象。

为了容易理解,再次搬出前面提到的“马车模型”,当下我们的研究对象是“团队”,对应着“马车模型”中拉车的“马队”,那么,我们就来分析一下这个“马队”。

分析这个“马队”,有以下三个层次的视角。

1.第一个层次:马匹个体。就是单个的马,马队是由一匹一匹的个体的马组成的。

2.第二个层次:马匹之间。个体马匹之间是有连接的,如果个体间没有联系在一起,它们就不能作为拉同一辆车的马。

3.第三个层次:马队整体。马队是有其整体性的:马队的规模、马队的气势、马队的耐力等。

这样,我们就把“马队”这一研究对象拆解成了三个子对象,即“马匹个体”“马匹之间”“马队整体”。下面我们就从这三个视角看过去,探讨一下这三个子对象。

从“马匹个体”这个层次来看。

要想整个马队有最强的“战斗力”,首要前提是单个马匹都能够发挥出最强的“战斗力”。这需要具备两个要素。

1.力气。首先,一匹马本身得有力气,这是马车前进的基础。如何让一匹马有力气就是一个重要的工作。对应到团队工作中,如何提升马匹的力气或体能,就是“如何培养员工的工作能力”这一管理主题,新人导师、技术交流、学习培训等都属于这个范畴,我们简称为“能力培养”。

2.意愿。只有力气是不够的,要让马匹奋力向前,除了力气,还得有意愿,就是得给马匹一个理由,让它愿意使劲地拉车。这对应到我们的团队工作中,就是“如何提升员工意愿和积极性”这一管理主题,表扬赞赏、升职加薪、惩罚批评等都属于这个范畴,我们简称为“员工激励”。

如果一匹马既有力气,又有意愿,它的战斗力就能够发挥出来。对应到团队建设中,从个体角度出发的工作,主要是“能力培养”和“员工激励”,以此来提升员工的“能力”和“意愿”,从而提升员工的个体战斗力。

从“马匹之间”这个层次来看。

假设每匹马都奋力向前,车就一定会跑得快吗?除了马匹个体用力,还有什么要素会影响车的速度呢?这也包含了两个要素。

1.阵型。也就是,马和马之间是用什么结构连接起来的,这决定了各匹马用力的方向是什么。即便两匹马都很拼命,但是如果它们往相反的方向用力,马车也是不动的。古代的酷刑“车裂”就是利用了这个原理。具体到我们的团队中,可以对应到“人员分工”上。

当然,实际工作中,我们很少会做出相反的分工,但是“不同向”现象却非常常见,比如对于同一个任务,一个员工在努力地赶进度,而另一个员工在拼命追求质量,显然他们是在往不同的方向努力。虽不至于“撕裂”,但达不到最高效率是肯定的。所以分工不是简单地“谁做啥”的问题,还包括员工间的协同一致,这是一个很重要的管理主题——“人员分工”。

2.节奏。如果阵型结构能保证所有马匹往一个方向努力,车就会快了吧?也未必,还有一个要素需要考虑,就是马与马之间,有没有一致的节奏和良好的默契,这也是很重要的。具体到我们的团队就是,团队成员间有没有很好的信任和默契,协作上是否高效顺畅,是不是只需要只言片语、一个眼神、一个手势就能心领神会呢?显然,团队成员间的协作水平对团队整体战斗力的输出影响很大,高水平协作是一个团队努力追求的方向,我们把这个管理主题称为“协作水平”。

可见,如果把“人员分工”和“协作水平”都搞好了,就已经抓住了“个体间”这个视角下管理工作的核心。

从“马队整体”这个层次来看。

如果说我们研究“马匹个体”,是为了搞清楚如何让“马跑得快”;研究“马匹之间”的结构,是为了搞清楚如何让“车跑得快”;那么我们研究“马队整体”,主要是想看看如何才能让马车“一直跑得快”,或者说,跑得远,这就是团队的耐力和可持续性问题。

我们可以从外部来给团队很多的激励,如愿景、目标和使命,比如带团队做出好的业绩和大的成就,这两个视角,我们会在探讨“管理规划”和“任务管理”中讨论。那么,仅从团队角度来看,如何提升团队的耐力呢?有“硬件”和“软件”两个要素。

1.梯队。也就是,马队马匹构成。从这个角度来审视马队,对应到团队建设中就是梯队——团队员工的新老强弱的能力构成。团队工作要着眼于长线,我们不是只赶一段路。一个团队如果没有良好的梯队,只靠一两个成熟的高手在支撑,这样的团队是很脆弱的,一旦这一两个高手请假、调走或者离职,整个团队就瘫痪了。所以,要把团队的战斗力放在一个更长的时间区间去考虑,这就需要团队有一个强健的“骨架子”,这个管理主题,就是我们常说的“梯队培养”,对于团队来说,这是团队有韧劲的“硬件”条件。

2.文化。也就是,马队展现出来的气势和精神面貌。对应到团队建设中就是文化和价值观,如果你觉得团队文化难以捉摸,也可以叫“团队氛围”,总之就是团队成员能够在这里找到非常强的认同感,大家也非常清楚在这个团队里,什么是重要的,什么是不重要的,什么是应该的,什么是不应该的,而不需要去一点一点交代。我们平时也许不会特别注意到团队文化,但是它却是无处不在。一个公司文化发生变化而带来的团队动荡,是灾难性的、难以缓解的,这样的案例在互联网行业时有发生,值得引起重视。对于团队来说,这是团队有韧劲的“软件”条件。这一管理主题叫作“团队文化”。

如果一个团队既有良好的梯队作为体魄,又有良好的文化作为精神,其耐力和韧劲必定不凡。

综合上面我们对“马队”三个层次的解析,我们就得到了团队建设的六个着手点,也就是做团队建设的六个工作维度,我们称之为“团队建设六要素”(如表2-1所示)。

  • 针对员工个体的两个要素是:能力和激励。
  • 针对员工个体之间的两个要素是:分工和协作。
  • 针对团队整体的两个要素是:梯队和文化。

表2-1 团队建设六要素 

1个目标

3个视角

6个要素

团队建设:战斗力

个体:动力

(马)跑得动

员工实力:能力培养

使用实力的意愿:员工激励

个体间:凝聚力

(车)跑得快

排兵布阵:团队分工

步调节奏:协作默契

团队:耐力

(马车)跑得远

新老强弱:梯队建设

归属认同:团队文化

如此,虽然“带团队”是个无处下手的大概念,但是我们如果从这六个要素去着手开展工作,是不是感觉清楚多了呢?有没有看到将满天繁星连接起来的“星空图”了呢?进一步来看,这六个要素也是日常管理工作最常见的六个主题,未来的工作中,我们还可以从这六个要素出发,逐步积累自己的管理方法论。

当然,实际做团队建设的工作时,我们不可能六个要素一起抓。优先去改善那些用最小的成本就能取得最大的收效的要素,这样做性价比最高,而那些改善起来性价比较低的要素,可以往后放。

如果你对每一个要素该如何着手开展工作感兴趣,我们会在第5章来依次探讨。

2.2.5 任务管理

管理三明治的第四部分,是“任务管理”(如图2-8所示)。任务管理,也就是如何把任务完成,把事情做好,把结果交付出来。对于很多团队来说,大部分工作都是以“项目”形式存在的,因此,任务管理大体上又是项目管理,只是为了涵盖非项目的那些工作,我们才把“做事”叫作任务管理。

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图2-8 “管理三明治”框架图

如果说我们探讨管理规划,是为了把事情做对;我们探讨团队建设,是为了搞定做事情的主体;那么,我们研究任务管理,就是为了把事情做出来,产出实实在在的业绩和成果。作为结果导向的管理者,这才是管理工作的落脚点,同时也是验证管理规划是否合理、团队建设是否有效的最重要的标准和依据。因此,“做事”同样是非常重要的管理内容。

我在各种规模的公司都做过调研,令人欣喜的是,所有的统计结果都显示:任务管理是技术管理者们最拿手的一项管理主题,而且不只是他们自己这么认为,他们的上级也是如此评价。我想,这可能和工程师的“基因”有关,工程师秉持着一种确定性思维,凡事都力求“靠谱”,一般明确答应过的事情,都会如数兑现,这是优秀工程师的普遍品质。

然而,不可否认,“做事”也是一个不可回避的大话题,我们要如何探讨呢?

既然做事是一个过程,我们就从“事前”“事中”“事后”三个阶段来探讨。

  • 事前,我们首先需要回答的问题就是“要做什么事”。也就是,把哪些事放入工作列表,先做哪件后做哪件。也就是分清楚轻重缓急,也叫优先级梳理。
  • 事中,我们要确保事情的进展按照计划推进,尽在掌握之中,也就是有效地推进执行。
  • 事后,我们要复盘做事的整个过程,并从过去的经验之中抽取一些流程机制,让以后类似的工作可以做得更高效更顺畅。

于是,我们把事前的轻重缓急、事中的有效执行和事后的流程机制,称为“任务管理三要素”,如表2-2所示。

表2-2 任务管理三要素

任务管理阶段主要工作
目标落地事前:做什么排优先级:轻重缓急
事中:怎么做执行落地:有效执行
事后:怎么做更好自动驾驶:流程机制

那么,如何盘点任务的轻重缓急?如何确保任务的有效执行?如何制定有效的流程机制?我们将在第6章中具体探讨。

2.2.6 管理沟通

我们通常所说的管理,都是指管理一个团队,这就意味着,多人协作是不可避免的,而多人协作又离不开沟通。管理者作为协作的总协调人,几乎所有的管理工作都是靠沟通来实现的。管理沟通贯穿着每项管理工作的始终,并让所有的管理工作都运转起来,它是管理工作的载体。因此,我们称之为管理的“地”,放在“管理三明治”的最下层,如图2-9所示。

管理沟通是个很大很复杂的话题,也是很多公司管理培训课的重头戏,相信你也参加过不少HR组织的管理沟通课。即便如此,在我对几百位管理者调研后发现,管理沟通依然是技术管理者心中的痛,名列“最具挑战管理主题清单”第一。关于它所涉及的方方面面,表2-3可以给我们一个直观的感受。

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图2-9 “管理三明治”框架图

表2-3 管理沟通涉及的方方面面

维度描述
沟通场景向上沟通、向下沟通、横向沟通……
沟通目的建立关系、同步信息、表达情感、说服影响……
沟通内容计划、进展、风险、协同、人员……
沟通方式当面、电话、消息、电子邮件、协作平台……
沟通工具3F倾听、积极主动式反馈、回放确认……
沟通意识主动通报、换位思考、闭环意识、结论优先……

关于管理沟通更详细的探讨,我们放在第7章。

2.2.7 “管理全景图”

通过前面5小节的探讨,我们对角色认知和管理沟通有了进一步的理解,并拆解出管理规划四要素、团队建设六要素和任务管理三要素,于是我们把“管理三明治”进一步细化为“管理全景图”,如图2-10所示。

在这里插入图片描述

图2-10 “管理全景图”(©2019果见)

透过“管理全景图”,我们可以更清楚地看到管理工作都包含了哪些主题,以及每个管理主题都在什么要素上发挥着作用。这样,我们就可以按图索骥地拆解日常遇到的管理问题,并清晰地定位这个问题到底是一个什么管理问题,从而快速抓住解决问题的关键点。

还记得本章开头的那几个让我们很难一下子抓到重点的“大问题”吗?

  • “如何打造高效执行的团队?”
  • “如何群策群力打胜仗?”
  • “如何提升团队的战斗力?”

其中,就“如何群策群力打胜仗”这个问题,还有过一个故事。

有一次,我给一个技术团队的管理层做培训。在需求调研的时候,我问技术团队的总负责人:“你期待通过这个培训,解决什么样的问题,并收获什么样的效果呢?”

他认真地跟我说:“我希望能够让管理者们了解到,如何群策群力打胜仗!”紧接着,他又补充说:“CEO也是这么期待的。”

听他这么说,我第一反应就是:高管毕竟是高管,说话如此高屋建瓴!——我们做管理的目标,归根结底,不就是“群策群力打胜仗”吗?“群策群力”就是如何带好团队,“打仗”就是如何做好工作,“胜”是达成好的业绩目标,“带人”+“做事”+“看方向”,齐了!涵盖了一个管理者所有的工作内容。可问题是,既然“群策群力打胜仗”是管理者终极目标,那我们从哪个管理要素来着手呢?

于是我接着问他:“那么,在你看起来,我们通过解决或改善什么问题,来更好支持你的实现‘群策群力打胜仗’这个目标呢?毕竟这是每位管理者的理想,具体到你的团队,做哪几件事会特别有效果?”

他若有所思,然后跟我说:“团队的经理大部分都是工程师新转过来的,即便有的已经带领几十人的团队了,也还是不太清楚管理都该做哪些事情,有时候还没有把自己放在管理角色上来看待工作中的问题;另外呢,我们这些管理者彼此间也需要更好地融合,大家合作的时间并不长,信任和默契还不太够,凝聚力不强……”

我试着总结:“听下来,你是希望通过做这样两件事,来更好地群策群力打胜仗:第一,提升管理者的角色认知,让他们清楚自己作为领导都要做哪些工作;第二,通过做团队融合,经理间可以有更好的互信和默契,从而提升团队的协作水平。”

他连连点头说:“对对对,就是这个意思……”

于是,我专门针对他们的情况设计了一次培训,主体内容就是角色认知和团队融合,收获到很好的效果。

在这个案例中,你看到我是怎么使用“管理全景图”的吗?

一开始我们谈及了一个很大的话题——“群策群力打胜仗”,它几乎涵盖了管理的方方面面,这个问题是无从下手的。于是我引导客户把具体情况说出来,并快速判断这是个什么问题,然后把它定位在“角色认知”和“协作水平”这两个管理要素上,从而找到应对该需求的着手点,设计出有针对性的方案。

上面的案例让我们再一次看到,“管理”是一个多么复合的词,对于不同的管理者来说,它包含了不同的层次和维度,每位管理者都会有自己不同的理解和表述。正因为如此,做管理工作,如果仅凭感觉泛泛地去做,效果是很难预期的。而要想有效地解决问题,清晰地定位和定义问题是关键前提。“管理全景图”既提供了一个管理工作的全貌,又提供了各项管理工作具体的“切入点”,它可以有效防止我们把所有管理问题都揉在一起,让我们可以快速理出头绪,并围绕这些“切入点”找到解决方案,从而做到胸有丘壑。

那么,针对各个管理要素或“切入点”,都有哪些具体的方法和技巧呢?

我想说,这正是本书所要阐释的,套用林徽因的一句台词——答案很长,我准备用整本书来回答,你准备好要听了吗?

管理要素和管理主题的对应关系如表2-4所示。

表2-4 管理要素和管理主题对应表

管理要素管理主题所在章
角色认知关于管理意识、管理视角、管理判断力等体现管理整体素质的管理主题第3章
管理规划关于管理规划(“看方向”)的管理主题,常以“管理规划报告”形式出现第4章
◆ 职能关于定位团队核心价值及评估维度的管理主题第4章
◆ 目标关于目标管理的管理主题第4章
◆ 团队关于团队盘点和团队规划的管理主题第4章
◆ 路径关于战略选择和成本预算的管理主题第4章
团队建设关于团队建设(“带人”)的管理主题第5章
◆ 能力关于员工能力培养的管理主题第5章
◆ 激励关于提升员工工作意愿和积极性——员工激励的管理主题第5章
◆ 分工关于做团队人员分工和组织架构设计的管理主题第5章
◆ 协作关于提升员工间信任、默契和团队凝聚力的管理主题第5章
◆ 梯队关于梯队建设的管理主题第5章
◆ 文化关于文化价值观和团队氛围的管理主题第5章
任务管理关于任务落地执行(“做事”)的管理主题第6章
◆ 轻重缓急关于排任务优先级的管理主题第6章
◆ 有效执行关于项目管理或过程控制的管理主题第6章
◆ 流程机制关于建立流程和机制的管理主题第6章
管理沟通关于所有管理沟通问题的管理主题第7章

小结

本章主要澄清了管理和领导力相关的核心概念,并通过介绍“马车模型”“管理三明治”和“管理全景图”,力求让管理者的工作做到按图索骥、有迹可循。其中“管理全景图”既是管理者的工作框架,也是本书的主要框架,本书后面的内容安排,大体是把“管理全景图”的各个要素进行了深入和细化的探讨。

本文摘自刚刚上架新书《知行 技术人的管理之路》,作者:刘建国。

《知行 技术人的管理之路》

在这里插入图片描述

  • 程序员做管理后的疑虑;我似乎不适合做管理?
  • 极客时间专栏《技术管理实战36讲》增补版图书
  • 互联网技术管理教科书,互联网管理理论与实践总结

每一本书都需要明确回答一个问题——要对谁讲述一件什么事?本书也不例外。
作为一本探讨技术人如何做管理的书,本书适合所有的技术人阅读,因为技术人都不可避免地要和管理者打交道,而且很多技术人或早或晚会成为管理者;本书也适合所有的管理者阅读,因为各种场景的管理逻辑都有共通之处。事实上,本书内容已经得到很多非技术背景的创业者、产品经理、销售经理、HR、管理顾问和培训师的好评。当然,如果你兼具“技术”和“管理”这两个属性,而且恰好处于以下某个状态,本书探讨的内容会更让你感同身受:

★你是一位想做管理的“有志”工程师,却不清楚如何去努力;

★你是一位被要求带团队的架构师,却一时不知道该从哪里下手;

★你是一位新上任的管理者,希望快速掌握管理要领;

★你做了多年管理,希望提炼和梳理系统的管理方法论;

★你希望助力技术管理者的成长和发展。

总之,无论你是想做管理的技术人,还是技术团队的管理者,本书都将为你打开一扇新的窗口。

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