ASP模式综述

一.ASP的相关核心概念

Application Service Provider 是英文Application Service Provider的缩写，通常中文译为应用服务提供商，它是指配置、租赁和管理应用解决方案，为商业、个人提供服务的专业化服务公司。通俗地说，ASP是 一种业务租赁模式，企业用户可以直接租用ASP的计算机及软件系统进行自己的业务管理，从而节省一大笔用于IT产品技术购买和运行的资金。

ASP服务是通过网络给企业提供租赁式应用软件的服务，通过这些应用软件，企业只需支付少量成本就可进行数字化管理，并获得ASP专业人士的外部支援。ASP就是给企业提供廉价的"网上外脑"的服务。

ASP与BPO(业务流程外包)的区别在于：在BPO中，外包合同需要涵盖整个业务流程的管理(包括人力资源、财务等)，而ASP则以应用程序为 中心，出租单个或成套应用程序的使用许可并加以管理。典型的BPO主要是在一对一的基础上提供服务，而ASP模式提供的是“一对多”的服务，服务商是在资 源共享的基础上出租软件使用权，且ASP的服务产品更多的是打包化的和标准化的(而并非客户化或为少数人服务)。可以说，ASP这种“一对多”的服务交付 形式正是分工合作、规模经济的体现。

二.ASP的历史和发展现状

1.ASP的过去

几年前，在大多数人还没有弄明白ASP一词的含义时，ASP们似乎就已经死掉。但今天，在不景气的经济环境下，向ASP租用软件又再次受到青睐，这一次ASP能长盛不衰吗？

几年前，当应用服务提供商（ASP）刚刚出现时，它似乎是帮助企业投身数字时代的最佳选择：ASP们开发、运行和维护商用软件，企业只需按月或按 年缴纳租费，就可以获得需要的应用软件。然而，互联网泡沫的破裂使ASP的成功如昙花一现，当大多数Start-up公司倒下后，ASP们似乎也偃旗息鼓 了。曾经主流的大多数应用服务提供商要么已经在走下坡路（如FutureLink公司）要么在被其它公司收购或者合并的边缘（如 USinternetworking公司）。

　　从运营模式来看，ASP们负责软件的维护、升级等一系列工作，软硬件等实体也是存放在ASP们的手中，而用户得到的仅仅是服务结果。这一点是与按需付费许可证最大的不同。很多人认为ASP模式是一种失败的模式。

但是它失败的原因除了应用习惯一下子难以改变之外，还有一个重要原因就是相关的技术在当时还很不成熟，如远程集成问题一直没有得到很好的解决。 YankeeGroup的分析家认为，“5年前，ASP技术还不成熟，它不能定制、不具备离线能力、不能与其他系统集成、缺少这样或那样的功能，因此 ASP们难以逃生也就成为必然。”

2.ASP的现在和未来

但是今天，随着Web Services相关标准的逐渐确立，类似问题从技术层面逐渐得到解决。于是我们看到，ASP这种一度归结为网络泡沫、被打入冷宫的营销模式开始重返赛 场。另一方面是全球经济的不景气促使企业再次把目光投向ASP，毕竟，与购买许可证和高昂的维护费用相比，按月或按年付费的软件使用方式更能节省成本，至 少在短时间内是如此。通常情况下，诸如Oracle、SAP等公司的大型软件系统都需要有相当大的初期投资，用于软件的购买、安装和培训，一旦投入使用， 还必须支付维护和软件升级费用。与此相反，如果向ASP租用软件，所有这些投资都可以节省下来，企业所需要付出的不过是每月数百美元的租金而已，况且这笔 钱完全可以纳入企业的日常开支。

在国外,ASP现在最成功的代表无疑是salesforce.com, 它为客户提供Salesforce.com Enterprise Edition ASP，最新版包括客户服务、销售力自动化、营销自动化及报表等功能。Salesforce.com 使用 NC 和SUN公司不断改进的 Java 企业系统，以 10 种不同语言向 110 个国家的 6700 名企业用户提供在线“随买随付”销售自动化服务，将客户关系管理(CRM)作为一种在线服务，任何时间、任何地点在网站上提供。这些用户使用 NC 来降低成本和复杂性，从而可以大规模使用实用程序业务计算模型。为了让企业避免复杂的技术，更好地管理业务，salesforce.com吸取了各方优 势，用传统系统成本的一小部分来实现世界一流的CRM软件功能，并自身为此承担所有的风险。客户不需要购买或安装硬件或软件，只需要最小程度的接受 Salesforce系统的培训，整个组织就可以在几天之内部署完毕并投入CRM运行。通常在实施后的两个月之内，客户即可获得回报；第一年的投资回报率 就达到或超过300%。通过ASP服务，它已经从Siebel公司手中抢走了不少CRM用户。目前，它的客户已经达到4000多人，其中不乏像西门子、 LookSmart等大公司。无论是互联网泡沫的破灭还是最近两年经济发展的停滞不前，都没有影响Salesforce.com的快速发展，其销售收入始 终保持着两位数字的增长， 2003会计年度的总营收为5千1百万美元，比前一年成长了两倍多，并有望在今年创下年收入1亿美元的新高。

与ERP一样，ASP模式在国外取得成功之后（资料表明，在美国，有近60%的中小企业不同程度应用的ASP模式），在本土化的道路上，同样 是经历了太多的磨难。几年来，一直是争议不断，起起落落。但毫无疑问，中国的ASP正在准备起步：2005年年底，中国电信在南方推出了“商务领航”项 目，主要针对中小企业用户，提供完全基于ASP模式的服务；中国网通也制定ASP发展策略；IBM在出售了其PC业务后，更是全力转向互联网及软件服务， 其中，ASP模式的大力推广已经成为其重头戏.

在国内,ASP方式起步较早,且现在取得一定成功的代表无疑是用友伟业. 用友集团伟库网络技术公司是应ASP服务模式而诞生的企业。当时，伟库希望通过互联网的方式向中小用户提供财务软件服务，用户不需要拥有自己的财务软件和 软、硬件基础设施，只要登录到伟库的网络，进入自己的账户，输入财务单据，就可以在网上记账、出报表。但实践表明，考虑到信息的安全性和可控性，用户目前 还很难接受这种服务方式。 在经历了挫折之后,伟库迅速地对中国市场有了一个全新地认识,目标定位更加明确.

　　伟库对经营方向进行了调整。采用服务器/浏览器(B/S)模式开发企业分销管理软件，并根据用户的需求进行定制，这样，每个用户都可以拥 有一套自己的分销管理软件。企业的分支机构只需要准备一台能上网的电脑，甚至在特殊情况下利用网吧上网，就可以处理销售订单，数据集中在总部处理，管理者 对销售情况一目了然。

　　伟库的分销管理软件很快就取得了比财务软件好得多的效果。目前，内蒙古伊利牛奶、远兴天然碱、中国和平出版社等近10家用户都使用了伟库 的分销管理软件。紧接着，伟库更进一步为用户提供服务器托管服务，像带宽、防火墙、防病毒、操作系统、数据库软件、应用软件、交换机、路由器等方面的问 题，都不必用户操心。

三.ASP的服务方式

ASP的运营模式主要包括三个要素：客户群、ASP的运营、用于服务的软件和产品。三者之间的关系是互动的， ASP 向客户提供服务，客户向ASP支付租金，这就是ASP 基本的运营模型。 若ASP商定位在分工协作模式，在ASP提供服务的运营群中主要会涉及以下实体：ISV（独立软件开发商）、IDC（Internet数据中心）、 ISP、网络基础设施提供商和电信运营商等。针对中小制造企业的特点，还可能包括专业科技信息单位、政府有关部门、相关产业单位和教育科研单位等。这些实 体可以充分集成官、产、学、研资源，为中小制造企业提供全面、专业的信息化服务。

现在，ASP服务的形式存在多样性。最初，ASP是想要建立一个基于网络的实施标准租赁模式的应用提供。这对于国内传统企业不太适合，个性化 的需求改变了ASP的最初计划。现在，ASP或许只是为用户提供相应的软件，而用户自己拥有服务器，或者服务器托管给IDC。多样化的服务提供满足多样化 的需求已成为ASP成功的关键。伊利集团在建立分销系统时，将系统外包给用友，服务器托管给世纪互联，可以说是ASP提供多样化服务方式的写照。

四.专业促使ASP成功

只有针对某一业务领域提供专业服务的ASP才能真正的获得成功！这也是Yankee Group得出的结论。Oracle、SAP、PeopleSoft等大型软件提供商通常都提供功能全面的商业应用软件，而ASP们通常只提供针对特定任务的应用软件，比如销售机会管理。

　　提供CRM服务并不是Saleforce.com所独创。早在2、3年前，CRM就是信息管理的热门话题，虽然提供CRM服务的公司为数不 少，但最为用户所垢病的就是价格昂贵和系统过于复杂。Gartner调查公司指出，有42﹪CRM的使用者日后不愿意再使用，使得CRM市场开始面临下滑 局面，以领导品牌Siebel为例，去年的营收由前1年的20亿美金，减少为16亿美金。

　　然而，包括 SalesForce.com 在内的在线 CRM 系统正在中小企业市场突飞猛进，并且已经威胁到 Siebel 等数家大型供应商的市场基石，因为全球500强中的几十家企业已经选择 SalesForce.com 并部署于全球的分支机构。Siebel 的应对措施是与 IBM 结盟并推出 CRMOnDemand.com 与 SalesForce.com 竞争在线 CRM 这一"软件即服务"的市场。SalesForce.com 成功的"No Software"营销战略已经在短短几年取得惊人业绩，全球拥有11,000家客户并维持快速增长。

究其原因，Saleforce.com解决了上述大公司运营模式没有解决的问题。该公司不是将CRM服务作为一种客户机/服务器应用在 Internet上的宿主环境下提供，而是从一开始就将CRM设计成了一个独特的软件解决方案，将它作为Internet上的一种预约服务向客户提供。把 过去项目安装的方式，改为在线租用，企业不必担心软件版本更新，造成升级成本的增加，或是企业内部系统的混乱，当然也就省下不少IT维护的经费，相较于过 去动辄上百万甚至上千万的建置费用，Saleforce的使用者每个月只要付65美元，就可享有相同服务。这种方法不需要客户花一大笔钱在软、硬件上投 资，并支持和维护一个CRM环境。

它选择了传统CRM的实现过程并优化了它。一个传统的企业内部CRM项目会需要数月的时间进行安装，配置，训练和交付，而 Salesforce.com的技术能够让不同大小的公司立刻开始使用CRM系统。它在开始的时候把它的软件建立在主机托管模型上，它只需要在主机托管的 环境下提供它的系统就使得老牌的软件公司，像Siebel和PeopleSoft，难以与其抗衡。

五.正反面例子

1.长安汽车选择最合适的服务

　　长安汽车是我国微车生产的骨干企业。目前，该公司的微车生产能力已达到每天500辆，市场销售看好，销量一路攀升。如此大规模和高效益的汽车生产企业在同行业中算是佼佼者，这与该公司应用计算机并得到良好的服务不无关系。

　　据长安汽车股份有限公司生产计划处副处长白健明先生介绍，公司早在1983年就开始应用CAD设计、MIS和流程控制分析系统。然而，在应用 计算机使生产流程进一步自动化、标准化的同时，也带来了系统维护和支持的问题。如此多的设备和系统，单靠企业的IT部门来支持已经力不从心。

　　长安汽车经过慎重的分析，选择了Sun的银计划服务。Sun提供的服务分为四个等级，即白金计划(关键项目支持)、金计划(重要业务支 持)、银计划(系统支持)、铜计划(自我支持)。该公司认为，选择服务应该着眼于最合适的，而不是最好或最贵的。长安汽车的生产流程都是在计算机系统的控 制下进行的，一旦系统停下，生产会受到一定的影响，所以就要求系统出现故障时，应尽可能地迅速恢复。再加上该公司本身有一定的技术支持和维护力量，长安汽 车最终定位于“银服务”。

购买服务的好处不仅表现在系统出现问题时能获得及时有效的解决，更重要的是防患于未然。自长安汽车购买了银服务后，Sun工程师每隔一两个月 就到该公司拜访一次，与管理人员进行沟通和交流，检查系统的运行状态，看看有无故障隐患并及时排除。更重要的是，IT技术更新快，层出不穷的升级软件和方 案让很多IT部门的人头痛，而购买了服务则可以很轻松的解决这个问题。

2. 用友分销体系解决方案

(1)海菱信息化动因分析

宁波海菱电器有限公司成立于1994年，现有员工近千名，目前的产品主要有食品搅拌机、榨汁机、全自动豆浆机等，2000年其销售额达1亿元。作 为一家制造型的企业，产品技术和研发是基础，产品销售则是最终目标，所以企业信息化的核心目标是：理顺企业管理流程为销售服务。

海菱目前在全国有近1000个销售网点。以前海菱在销售环节上出的问题比较多，给公司造成了很大的损失。因此，海菱制订出一套规范的业务流 程，来监督管理下属的各地办事处。海菱改进流程的结果是实行“两级管理一级核算”的体制，总公司进行独立核算。在各地的办事处只负责销售，记录销售费用， 客户与总公司直接结算。

这种方式堵住了管理上漏洞，只是手工重复的劳动比较多。海菱总公司和办事处之间的信息交流，以前是通过电话、传真、电子邮件方式实现的，各办 事处手工录入的大量数据传到总公司后，汇总处理时仍然需要再次重复录入，工作量极其繁重，处理效率非常低。同时，由于人工汇总存在较大的计算出错可能性， 因此上报给企业管理层的销售汇总数据的可靠性和及时性都比较差。而且在手工管理模式下，每周只能进行1～2次销售汇总数据的统计和报告，无法实现对办事处 存货、客户应收帐款等明细数据的实时额度控制。

(2)用友分销管理系统解决方案

用友伟库针对海菱目前存在的问题，提出分销系统的ASP模式，即所有数据都集中在总公司的数据库中，而办事处只需要登录进系统，在客户端将所发生 的数据按照系统模块的要求输入进去，系统将自动生成各种数据，并允许相应级别的人实时查询其相应权限下的所有相关数据。这种模式正好满足海菱对众多分子公 司和办事处的管理要求。同时在实施整个系统时，先将数据存放在伟库的服务器上。在实施完成后，可以选择两种方式：一是自己建服务器和数据中心并承担系统维 护工作；二是租用伟库提供的网站和数据库维护增值服务，完全不再投入硬件和人员。

实施系统管理之后，海菱公司的整体业务流程系统由业务管理子系统和财务管理子系统两部分构成。业务管理子系统主要功能包括：客户端电子商务功 能、销售过程管理、库存管理、应收帐款管理、各类计划管理、商品档案管理、客户档案管理、统计查询、系统管理等；财务管理子系统主要功能为日常费用管理。 该分销管理系统在 “用友伟库企业分销管理软件”的基础上进行了适量的二次开发。

(3)分销管理系统效果评析

海菱实施了这套系统以后，以往许多无法解决的问题就迎刃而解。各地办事处只要正确输入货物出入库数据，系统平台的总数据累计自动生成，与以往用手 工合计的速度相比有了很大的提升。各办事处可以进入公司网站，在分销系统平台中本办事处的界面进行操作，减少了运营费用。海菱各地分公司和办事处均可通过 系统提供的业务处理平台将每日订单、销售、存货等数据输入系统，自动处理/生成各类销售统计报表；管理层可根据不同的权限随时了解销售、产品库存及资金情 况，浏览系统提供的部分数据分析报告，为管理决策层提供更准确和及时的量化依据。

由于采用ASP运行模式，实现了异地商务集中管理。海菱公司不需要单独构建昂贵的数据处理中心；分支机构无需安装专用的客户端软件，采用标准浏览器上网即可使用该系统的全部功能，数据处理全部在数据中心完成和存储，数据安全性高，操作简单，系统维护成本低。

由此可见，对于异地、有多分支机构、数据量分散的企业是非常适合实施ASP的。伟库网络常务副总经理李友指出，现在很多企业，生产环节比较简单， 容易控制，可以忽略不计，比如生产乳制品；但是企业的销售相对复杂，销售体系庞大，像全国性的销售就必须要用全部的精力去考虑销售的环境。如果销售体系出 现问题了，那么整个公司一夜之间就不存在了。从目前的体系程度来看，多分支机构的销售体系用Internet的模式应该是比较理想的模式。

3.证券公司IT外包的迷茫

　　自上个世纪90年代中期以来，国内的证券公司就在尝试一条IT项目建设过程的全委托开发之路，但由于证券行业过去的业务内容相对固定，变化不 大，在证券公司实现了交易通道信息化之后，难以再体现对信息应用系统改造和创新的需求，再加上价格、需求和成本的压力，整个证券行业逐渐摒弃了自主建设的 商业运行模式。不久，IT服务商成为了证券行业建设信息应用系统的第一也是唯一的供应商。

　　实行“全包”以后，99%以上的中国证券IT部门不再配备软件开发人员，IT项目外包成为唯一的模式。券商要做的，主要是召集IT服务商，评定谁的方案好，监督项目的实施过程。项目完成之后，通常只能和IT服务商共享知识产权，很多情况下甚至没有知识产权。

　　事实证明，这种做法使证券公司不得不吞下自己酿造的“苦酒”。在过去几年中，由于许多大型项目半途而废，证券公司逐渐感受到，单一的IT外包 模式在时间、效率、价格、需求和技术能力上都对信息化发展有所限制。例如联合证券为了寻找符合公司业务需求的客户服务中心产品，花了一年多时间。但如果采 用自主建设的方式，这样的系统应该不需要一年的时间，且自主建设的系统一定会与业务部门的要求贴得更近，更能体现公司的核心竞争力。

　　在中国的证券行业里，也很难找到一个在合同约定期内完成的IT外包项目。证券公司经常是在项目启动后才发现，IT承包商显示出的能力与要 求的相距甚远。此外，IT服务商和跨国公司都在向证券公司兜卖一些不实用的通用中间件产品。中国的证券行业尝到了依靠单一IT外包模式的苦果，券商逐渐意 识到了其中潜在的综合性浪费。

六.参考文章

1. “专一”—— ASP的成功之道, 作者： 王佑 出处： AMT

2. ASP运作方式浅析

3. AMT研究院：ASP的收益与风险 互联网周刊

4. ASP市场分析与展望

 

源文档 <http://www.cnblogs.com/cfans/archive/2006/08/01/465323.html>