《别让猴子跳回你的背上》——为什么领导没时间，下属没事做

有没有这样一些时候，你的下属乐滋滋的下班了，而你却还在加班工作？没有周末，没有时间和男朋友聊天，没有时间运动和健身。

这是一本解决上面困局的小书，大约1个小时不到就可以读完。威廉安肯三世的这本书以轻松地讲故事的的方式，讲述这本书的内容。

管理者的焦点是什么

我们自诩为有创意，有能力，负责人的专业人士，善于解决问题，所以我们晋升，成为了一名管理者。角色转变，就会带来贡献差异。

但是，也正是“能力陷阱”导致我们一直限于擅长解决的问题领域，对于陌生的需要新学习的管理技能、规划技能有所忽视。

管理者的贡献来源于判断力和影响力。非管理者来自于时间和努力

所以管理者的时间，被划分为：老板占用的时间、平级/组织占用的时间，自由支配的时间、外界/顾客占用的时间。

对于管理者而言，时间管理是让他们的判断命中率达到100%，让所运用的影响力发挥最大功效。

但是，自由支配的时间可能会被下属占用完，😱，为什么？

冲突

当遇到问题时，下属没有能力解决。而我们却善于解决问题。另外希望下属学习如何解决问题。

所以下属会在办公室、茶水间、过道走廊上拦住你：说“我们遇到了什么问题”。然后经过一番讨论，你说“让我回去想想，再给你答复”；一个正在进行的重要醒目，你对下属说，“发一份报告给我，让我知道，我可以帮什么忙”

于是下属将“问题”抛回给你，成为了你的监督者。他们没有机会真正实践如何解决问题，而你帮助你所有的下属承担起了他们的任务。

但是你还要做领导要你做的事情，领导的事情比下属的事情优先级高。所以你优先解决领导的事情。在下属这里，他们等不到指示，没有办法进行下一步。另外，你也没有办法下决定，因为你没有时间，但是下属只会觉得你不靠谱。

为了解决这个困境，我们只能加班。而下属，早早地下班了。

这是谁的猴子

“猴子”是作者的一个比喻。表示双方谈话结束后的下一个行动步骤。猴子不是问题、项目、计划、机会，猴子只是解决问题，进行项目计划或者投入机会的下一个行动步骤，下一个措施。

猴子就等于任务。那么任务就有执行者、监督者两个角色。在你们谈话前，猴子是下属的，当你说“让我想一想”，猴子就变成了我们的。

“安肯自由量表”是作者提出的用来评估下属能力的一种方式。如果能力越高，则管理者越轻松

• 独立行动，例行性报告（最高层级）
• 行动，但需立即请示（意味着报告频率超过例行频次）
• 提出建议，按照裁决的结果行动
• 请示要做什么
• 等待指示（最低层级）  

这并不是需求来了的评估维度。而是任务的纬度。（比较难理解，场景适用于，当任务明确后，一个人的表现的五种可能性。）

想想，你的成员是不是都处于一二层级，还是处于三以上。如果是管理者一直帮成员喂养猴子，那么就成员就会一直处于一二层级。事情会变得更糟糕。任何你所鼓励的行为，都会得到强化。

警惕猴子跳回你的背上

明确问题界限

当下属来问问题的时候，明确：问题是什么，谁有问题，以及问题属于谁。下属没有权利说“我们”有问题，他没办法代表团队所有成员。

当下属说“我们”有问题时，需要警惕，他试图将猴子的一只脚放在你的背上。然后在谈话结束时，将另外一只脚也放到你的背上。

所以在商讨出下一个步骤后，需要明确每个猴子都在下属的背上，并告诉对方他拥有什么样子的安肯自由程度，当他离开办公室，对下次会面的时间、地点达成共识。

同下属强调解决问题的重要性

• 教练的目的，在于培养下属自力更生的能力，而自力更生是每个人经过自制、耐性与坚持，才能获得的后天特质。让别人学会打枪，而不是你帮他扣动扳机
• 借由直接报告，禁止1和2层级的自由度，让下午毫无选择的机会。培养对方拟定想法和推销建议的技巧

喂养猴子的六大原则

当我们能够确保下一个步骤是下属负责后，那么我们喂养猴子的时间，就是当我们询问“猴子怎么样了”，以及对方回答我们，并且开展谈话的时间。

想一想，需要我们追踪的猴子有4个，每个花半个小时谈话，就是2个小时。如果我们去做下一步，那么就不是两个小时可以解决的事情了。更何况，猴子多的时候呢？

规则一：要么喂养他们、要么射杀他们，千万不要让他们被活活饿死

想想任务列表中的猴子吧，追踪需要你花费时间、完不成也会造成我们的焦虑。就像房间的垃圾，就像竖屏的无关紧要的报警。

规则二：只要你找到需要喂养的猴子，你的下属就要找出时间为喂食他们，但千万不要过量。

过量的猴子，会造成真正高优的事情可能没有得到解决，下属转而喂养“宠物猴子”。如果猴子真的很多，那就杀掉不重要的。

规则三：按照喂食进度表上的时间和地点喂养猴子是下属的责任，主管不必再沿途追赶即将饿死的猴子，胡乱地喂食

不要到处搜索猴子，那么下属的职责。专业管理者，不能发现猴子后，交给下属的下属，而是利用喂养猴子的时间，明确问题。组织实务上的基本原则是，自身管理者不该在未告诉直接下属之前，便绕过下属对后者的下属安排指示，除非生死攸关的情况。

规则四：如果有冲突发生，预定喂食的猴子的时间可以在任意一方的提示下，做出更改，但不被视为延误。事情毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口

关于毫无进展的事情，可以得到谅解。能聊什么：1. 如果有进度，会是什么状况。2. 解释目前的状况。3. 谈谈现在的结果。缺少进展和进展同样重要。

规则五：无论何时，应尽可能面对面的喂养猴子，或者使用电话，绝对不要用信件。备忘录、报告、邮件可以用于喂食的过程，但不能替代面对面的对话

备忘录远远不如当面谈话全面、深刻。下属可能为了避免承担责任，而在备忘录中说些模棱两可的话。

专业管理者会建议下属把备忘录拿来给我看看。而不是发一份备忘录给我看看。

有的时候会出现“跨层级”的沟通和交流。专业管理者也不会承担起全部的任务，而是让下属也参与其中。

规则六：超过好几页的备忘录、电子邮件、传真和报告应该在一页的摘要中写清楚，以便展开对话。展开即时对话

30页的报告要花多久的时间看完，为什么不让下属帮你讲清楚呢？

最后

这本书，对于一个成熟的领导者管理者而言，可能并不完全认同。

对于业务管理者而言，确实有实践的空间。让下属做他该做的事情，逐渐培养起下属的能力。而你也可以做自己该做的事情，培养自己作为领导者的能力。