启动：盘活四类干系人，把拥护项目的人搞得多多的

学习场景：项目启动时，如何在混乱中快速建立秩序？

其实，要想在混乱中快速建立秩序，也是有章法可循的。今天，我就从最初的一环开始分解。在一个新项目刚刚启动时，干系人分析，可以说是最重要，也是最容易被忽略掉的一个环节。

干系人分析，是对项目干系人进行分析和归类，有针对性地规划管理其核心诉求和期望，让干系人可以更好地参与项目，对项目产生积极影响，从而保障项目目标的成功达成。

干系人分析的目的是什么呢？

作为项目管理人员，我们需要通过积极的干系人管理，尽可能把反对的力量变成更多支持的力量；同时发掘和调动中间力量，比如项目中的不积极者、无所谓者。这样一来，项目才会越做越省力。

为了做到这一点，我们需要深入了解项目的现状，以及各方干系人对项目的期望和诉求，因地制宜地采取相应的策略，才能够做到有的放矢。

如果按照在项目上的权力和利益相关度对干系人进行划分，可以把项目干系人分成四类：

1. “高利益 - 高权力”代表：项目发起人；
2. “低利益 - 高权力”代表：职能经理；
3. “高利益 - 低权力”代表：项目组成员；
4. “低利益 - 低权力”代表：外围支持人员。

为了方便你更直观地理解干系人的类别，我给你分享一张干系人的四象限分类图。接下来，我会结合这四类干系人，为你讲解各个象限的应对之道。

“高利益 - 高权力”代表：项目发起人

这里的项目发起人，《项目管理知识体系指南》中称之为 Sponsor（项目资助人）。项目发起人定义组织对项目的需求，为项目提供资金支持，或在人员配备上为项目提供协助。一般来说，项目发起人天然会成为你强有力的支持者，那么就需要重点管理。

实际上，了解发起人对项目的真正诉求，对项目的成功至关重要。有很多项目经理只知道保质保量地完成项目是最重要的，却从来没问过发起人，这个项目真正要的是什么。我曾见过很多看上去执行还挺顺利的项目，中途却被撤消，大多是因为没有搞清楚这个项目会为组织带来什么，对于项目成功的定义是什么。

你要知道，发起人所掌握的项目背景信息量肯定比你要大，对发起人做一轮全面而深入的了解，是非常有必要的。我为你精心准备了一个问题列表，你可以找发起人好好聊一聊这些问题。

在这个列表里，有一些问题需要你重点跟项目发起人进行沟通。比如：

• 最初他发起这个项目的背景和初衷是什么？如何知道我们做到了？
• 哪些资源是项目获得成功的关键？
• 他最看重项目的哪些要素？是进度、质量、成本还是范围？在极端情况下，这些要素如何排序？

即使你的项目已经开始了，你也可以参照这个列表，问问自己是否知道这些问题的答案。需要注意的是，对于你不太确定的地方，特别是我用红色标注的这些问题，不要自认为发起人和你的想法一样，你不妨找他当面确认下。

同时，为了管理好之后的沟通，你还需要约定好你们之间的沟通频率和方式，以便在过程中做好实时同步。比如，可以是每周用邮件同步项目的进展及风险问题、建立核心微信群实时交流、每月至少进行一次深入面谈等。或者，你们只是简单地达成约定：在你需要支持的时候，随时发起，当日问题当日解决。

“低利益 - 高权力”代表：职能经理

在矩阵式组织结构中，职能经理是资源池的所有者，所管辖的团队通常覆盖多个项目或项目群，这也使得他们与单个项目的利益相关度通常比较低，介入程度往往也很有限。但是，因为他们对资源的把控度很强，如果管理不好这类干系人，你的项目资源就很容易受到影响。

我曾经就碰到过这样的情况，有段时间，团队一再跟我抱怨，项目中的设计资源成了最大的瓶颈，于是我决定去拜访一下那位传说中性格乖张、超难合作的设计经理。

见面后的前半个小时，他一直在抱怨：“项目进度压得太紧，我的很多设计师都累病了；产品和开发对设计师们太不友好了，产品没有经验，需求都说不清楚；开发实现还原度太低，问题一箩筐……”

我没有反驳他，而是把他的话一条条地记录了下来。半个小时之后，我给他看我记的内容，耐心地跟他一一确认，他想要表达的是不是这个意思。看到我认真的笔记，他的态度明显缓和了。

经过一番梳理，我发现，他之所以排斥这个项目，是因为他觉得在这个项目中，设计师没有太多发挥的空间。于是，我问他：“咱们设计团队今年最想做的事是什么？这个项目怎样才能更好地支持你和你的团队呢？”这个问题瞬间打开了他的话匣子，他兴致高昂地跟我描绘了他的期望。这次交流，让我们找到了更多深度契合的合作点。

随着合作的深入，这位经理从一个抵制者慢慢变成了项目的坚定支持者。他调动了资深的设计师来支持这个项目，并且主动发起了 Logo 和界面主风格改版的创意评选活动，把项目的设计品质提升了一大截，这给项目组带来了非常正向的影响。

所以你看，要想让干系人的态度发生转变，最重要的就是弄清楚他抵制的原因。强烈的态度背后，一定反映了干系人对现状的某种认知。比如，这个项目没有太多设计师可以发挥的空间。这种认知未必是事实，但你一定不要急于反驳，而是不带评判地去了解，通过积极聆听去建立信任。只有真正地理解对方的逻辑，才有可能进一步施加影响。

总体来看，根据对项目的认知态度，我们还可以把“低利益 - 高权力”的干系人再细分成以下 3 类，进行差异化管理。

1、反对者（红色部分）：反对者是最难处理的一类，就像刚刚案例中展示的那样，管理的重点在于建立信任，化解敌意，这是最重要的。如果你实在无法争取他们的支持，至少要让他保持中立，以免对其他成员造成负面影响。

2、支持者（绿色部分）：支持者是项目获得成功非常需要依赖的力量。管理这类人的重点是，首先你要明确地知道，他们各自对项目不同的期望和诉求，然后有意识地创造更多的空间和机会，让他们能够深度参与到这个项目的决策或创意环节。这样可以增强他们的主人翁意识，给整个项目组带来最大的收益。

3、中立者（灰色部分）：对待这类人，总体原则就是，在条件合适时，进一步将其转化为支持力量。但如果你精力有限，可以先不管。

如果你想对这类干系人有进一步的了解，我再给你分享一个问题列表，你可以着重关注我标为红色的部分。

“高利益 - 低权力”代表：项目组成员

这是与项目结果结果直接相关，然而对决策影响不大的一类人，广大的项目组成员就属于这个象限的典型代表。你可以借助以下三类问题，了解流程的基本情况和成员的信息诉求。

这些问题可以帮你了解项目的规划和实施过程，找出那些没有做到位的地方，弄清楚项目组成员当前最希望通过项目管理看到的变化。这些痛点和渴望，会成为你在团队中促发改变的有力抓手，帮助你找准突破点，集中发力。

可能在创业团队中，有人认为团队扩大之后，当前最重要的痛点是开发流程不规范，但却得不到老板的重视。那么在这种情况下，对项目组成员的访谈或集体复盘，就是很有效的方法。让更多完善改进的声音和力量汇聚起来，就能争取到更多的关注和资源支持。

管理这类干系人的核心，就是要做到项目事项的随时告知，及时通报项目的进展和困难。后续还会分享进展同步的方法，分析如何用数据说话。

“低利益 - 低权力”代表：外围支持人员

项目中通常会把一些复杂度低且非核心的工作，转交给外围支持人员。比如，设计外包、技术外包人员等。在不影响项目的前提下，花最小的力气对他们进行监督。

针对这些人员，你可以跟他们提前约定好，每日或每周进展汇报的格式和内容，确保他们的工作职责和任务明确，进展符合预期就可以了。

总结

本章，我主要介绍了启动过程中的一项重要活动，叫作识别项目干系人。并利用四象限的干系人分类法，给我们设定了一个指导原则，帮助我们明确管理每一类人的预期。

不管你的项目是否已经在进行中，我都建议你对典型的干系人进行分类和访谈，深入地了解干系人的核心诉求（重点关注哪些，对项目有哪些预期），从而制定出合理的干系人沟通管理计划（包括频率、方式、内容）。

为了帮助你更好地消化这一讲的内容，我在网友的留言区中摘出了一段精彩评论。这位同学说：

项目管理就是去西天取经，途中会遇到各种想吃唐僧肉的人，于是干系人都成了你的资源，随时随地都能用，比如孙悟空一会儿请观音菩萨，一会上天请太上老君，总会有一款神仙，可以制服想吃唐僧肉的妖怪。干系人分析就是要对这些神仙好好管理，每个神仙有什么核心诉求，要非常清楚，管理好预期。