作用点与管理理论--聚焦、定位、TO…

广义动量定理与系统思考——战争、管理学与经济学通论

 

2.5 作用点与管理理论

广义动量定理Fαt=MV中，选择合适的作用点，可以增加成果MV。在管理学中，聚焦理论，定位理论和TOC制约理论都是通过选择合适的作用点来增加成果的。

2.5.1 作用点与聚焦理论

聚焦战略就是缩小力量的作用点，从而使力量在此作用点上的成果增加。在物理学上，使用凸透镜聚焦阳光可以增加焦点的热量，将纸张点燃。乔布斯通过聚焦战略拯救苹果。他的一个过人之处就是知道如何做到专注。乔布斯刚回到濒临破产的苹果公司时，苹果的产品线十分不集中，光是Mac就有很多版本。“我让他们给我解释了三个星期，”乔布斯说，“我还是搞不明白。”最后他干脆开始问一些简单的问题，比如：“我应该让我的朋友们买哪些？”当无法得到简单的回答时，他就开始大刀阔斧地砍掉不同的型号和产品。很快他就砍掉了70%。几个星期过去了，乔布斯终于受够了。“停！”他在一次大型产品战略会议上喊道，“这真是疯了。”他抓起记号笔，走向白板，在上面画了一根横线一根竖线，做成一个方形四格表。“这是我们需要的，”他继续说。在两列的顶端，他写上“消费级”和“专业级”。在两行的标题处，他写上“台式”和“便携”。他说，他们的工作就是做四个伟大的产品，每格一个。

 

结果，苹果的工程师和管理人员突然高度集中在四个领域。专业级台式电脑，他们开发出了Power Macintosh G3；专业级便携电脑，开发出了PowerBook G3；消费级台式电脑，后来发展成了iMac；消费级便携电脑，就是后来的iBook。到1997年9月乔布斯成为临时CEO时，之前的一个财政年度苹果已经亏损了10.4亿美元。“我们离破产不到90天。”他回忆说。1998年整个财年，苹果实现了3.09亿美元的臝利。乔布斯归来，苹果归来。

2.5.2 作用点与特劳特的定位理论

定位理论是一个营销理论，通过选择合适的营销点，增加销售量。定位理论是 杰克·特劳特和阿尔·里斯开创的，被美国营销学会评为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。

2.5.2.1 营销定位介绍

1981年，《定位》面世，书中写到：“定位要从一个产品开始。那产品可能是一种商品、一项服务、一个机构甚至是一个人，也许就是你自己。但是，定位不是你对产品要做的事。定位是你对预期客户要做的事。换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定位，确保产品在预期客户头脑里占据一个真正有价值的地位。新版《定位》写到：“定位的新定义是：如何让你在潜在的客户的心智中与众不同。”杰克•特劳特说：“所谓定位，就是令你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力；对受众而言，即鲜明地建立品牌。”阿尔·里斯说：“定位就是在顾客头脑中寻找一块空地，扎扎实实地占据下来，作为“根据地”，不被别人抢占。”

1985年，两人合著的《营销战》将《战争论》中的思想，成功地运用到“营销战”之中，从战争的角度出发，为处于不同行业地位的企业选择不同的营销战四种战略形式——防御战原则、进攻战原则、侧翼战原则、游击战原则。

商业中的战略概念源自军事领域，本义是“驱动军队抵达决战地点”。杰克•特劳特与阿尔•里斯根据军事中“选择决战地点”的概念提出定位观念，用以界定企业经营要创造的外部成果，企业内部运营规划相应成为“如何驱动军队抵达”去创建定位。具体而言，是指企业必须在外部市场竞争中界定能被顾客心智接受的定位，回过头来引领内部运营，才能使企业产生的成果（产品和服务）被顾客接受而转化为业绩。

杰克•特劳特说：“彼得·德鲁克自1954年开始，终其一生都在说：企业存在的唯一目的是创造顾客。我则花了40多年时间，来告诉全球的企业人士如何创造顾客：关键在于通过精准定位获得顾客心智的认同。”

品牌定位四步骤

定位，就是使品牌实现区隔。

第一步：分析行业环境。

第二步：寻找区隔概念。

第三步：找到支持点。

第四步：传播与应用。

定位方法：

定位方法1：抢先占位

原理：发现消费者心智中有价值的阶梯位置无人占据，品牌就第一个全力去占据它。

定位方法2：关联

原理：发现某个阶梯上的首要位置已被别人占据，品牌可以努力与阶梯中的强势品牌或产品关联起来，使消费者在首选强势品牌/产品的同时，紧接着联想到自己，作为第二选择。

定位方法3：为领导者重新定位

原理：当强势品牌有着潜在的弱点，而且易于引起消费者的注意和认同，可以借助打击此弱点的方法，挤开对手，取代其位置。

特劳特定位理论的核心是选择合适的作用点；从广义动量定理Fαt=MV的角度来看，选择合适的作用点，成果MV会增加。

2.5.2.2 定位理论的分析与局限

定位理论介绍中写道：“商业中的战略概念源自军事领域，本义是“驱动军队抵达决战地点”。杰克·特劳特根据军事中“选择决战地点”的概念提出定位观念，用以界定企业经营要创造的外部成果，企业内部运营规划相应成为“如何驱动军队抵达”去创建定位。”

杰克·特劳特的定位理论来自于军事，并且他是作者所知道的最了解克劳塞维茨《战争论》的人，他和阿尔·里斯合著的《商战》的核心思想就来自《战争论》，他们在书中大量引用了《战争论》的文字。

战争论中总结的会战四原则为:（1）用最高的精力使用我们所可能动用的一切兵力。（2）尽可能集中兵力在准备作决定性打击的点上。（3）不可浪费时间，行动快速始可制敌机先。奇袭，为获致胜利的最强力因素。（4）最后，用最高的精力来追随已获的成功。追击已败的敌人实为获致胜果的唯一手段。

特劳特的定位理论就来自与第二条原则，集中兵力于决定性的打击点上，其中的决定性打击点就是特劳特所说的定位。

从广义动量定理Fαt=MV来说，会战第一条原则为力量F，第二条为时间t和方向α（奇袭），第三条为力的作用点。第四条原则属于系统思考。前三条原则论述了广义动量定理过程四要素，力量F，方向α，时间t和作用点，改变过程的四要素，就能改变成果MV。特劳特的定位理论强调改变作用点来增加成果MV，是有理论根据的。但是定位营销学家将企业的成功归结为定位的成功，将企业的失败归结为定位的失败是不可取的，这会误导企业只重视定位而忽略了其他，从而错失了其他企业战略导致企业失去发展的机会。作者举几个反例来说明定位战略的局限。1）三星智能手机的产品是宽泛的，三星只对其中几款手机进行营销，其他手机的销售量也在增加，这一点定位理论解释不了，因为这条战略属于系统思考中的协同战略。2）当年苹果和微软在操作系统上的竞争，苹果《1984》的广告震撼人心，堪称经典，苹果将自己定位为反叛者的形象深入人心，为什么最后胜利的是微软呢？定位理论也解释不了，因为这条战略属于系统思考中的正反馈战略，正反馈的效果要比定位大得多。3）对于家电企业的多品类产品，如生产冰箱，洗衣机，电风扇等众多家，定位营销学家说这是品牌延伸陷阱，家电企业应该聚焦只生产一个品类，否则会被专业化的厂商打败。定位专家看到了缩小作用点可以加强该点的成果，但是没有看到家电企业产品的协同作用。家电企业生产的这些产品在原料采购，研发，设计，生产，渠道，营销，销售上是类同的，企业在不同品类之间的转换成本很小，在这些环节上都有协同的作用。比如冰箱的渠道建立之后，洗衣机和电冰箱也可以利用；营销电冰箱，大品牌下的洗衣机的销量也会增加。并且不是所有的企业都适合在产品的功能上进行专业化的。中国的格力只做空调，取得了很好的结果，这算是定位的成功，而如果又多几家企业定位于空调的话，格力的境况会比现在差很多。对于功能宽泛的产品是不适合定位的，因为任何一个功能的定位都会减少其他功能所带来的销量，比如电脑。

从广义定量定理Fαt=MV来说，包括6条战略：力量最大化战略（F），歧异化战略（α），竞时战略（t），聚焦战略（营销定位属于聚焦战略），竞质战略（M），竞速战略（V，ZARA属于竞速战略）。从需求定律，战争和系统思考，还有十一种企业战略，一共就至少有十七种企业战略，定位战略只是十七种战略的一种，以一种战略来解释所有企业的成功和失败过于局限，解释力也太弱。作者明白定位专家将所有企业的成功和失败均归结为定位是一种营销，只是定位理论的成功营销也容易使企业只关注于定位战略而忽略了其他企业战略，从而使企业丧失了发展的机会，也丧失了对社会做出贡献的机会。所以对于所有企业，一律采取缩小定位点（作用点）的做法是不明智的，这需要衡量企业自身的环境，竞争对手的环境，市场的环境以及市场未来的发展趋势再做决策，而不是直接缩小定位点。

我们来分析一下定位能取得的成果。一旦企业缩小作用点，选择了产品的定位，那么这个定位一般是不改变的，因为如果定位变化，在这个点的营销等积累的优势就不存在了。如果企业将定位战略作为企业的唯一战略，那么企业可以取得的成果最大值也就确定了，因为定位无法提供持续的力量，在产品上的定位不改变，那么可以取得成果的最大值也就不会改变，定位是有成果上限的。企业至少有17种战略，我们仅拿广义动量定理来对比就能分析出定位的成果局限。在广义动量定理Fαt=MV中，过程量有4要素，力量F，方向α，时间t，和作用点。对应着就有4种企业战略：力量F最大化战略，歧异化战略（α），竞时战略和聚焦战略（定位战略）。成果MV还对应着竞质战略和竞速战略。我们仅分析4个过程量的战略。从广义动量定理可知，为了增加成果，增加力量，增加方向的正确度，增加时间和缩小作用点都可以增加成果。定位战略只是广义动量定理过程4种战略的一种，一旦定位战略确定下来，定位是不变的，那么最大成果也就确定了。既然定位理论来自于军事中的“选择决战地点”，那么选择了决战地点就能胜利吗？力量最大化和竞时战略，可以通过增加力量和有效工作的时间来增加成果，他们的成果是可以增加的，力量最大化战略在理论上可以无限增大，可以取得的成果也是没有上限的，而定位战略的最大成果是有上限的。在实际中，一般力量最大化战略的成果上限是市场的容量。

杰克•特劳特当年企图通过《人生定位》这本书来挑战安东尼罗宾在个人培训领域的领导地位，最后宣告失败。作者认为他可能没有明白自己会失败的原因。我们在此做简要的分析。

安东尼•罗宾基于NLP等理论创造了神经联想科学(NAC)，NAC有三大要素：1）对自己下决心，2）干扰原形：干扰现有的负面联想的形态，3）创造新的联想。安东尼•罗宾举了他家找人为一架老钢琴调音的例子，老钢琴需要调音师多次来调音才能使钢琴的声音一直好听。这指出了时间t的重要性。

所以NAC是和广义动量定理相符合的，下决心去改变自己才能真正的用力F，干扰原型和创造新联想是改变原有负面联想，并以新联想取代，是指改变方向α，持续不断的付出努力是指时间t。并且安东尼•罗宾注重顾客的需求就是重视力量的作用点。安东尼•罗宾的理论包括了广义动量定理的四要素，力量，方向，时间和作用点，所以安东尼•罗宾可以取得更大的成果MV。而杰克•特劳特只关注于定位（作用点），他的理论能产生的效果要比安东尼的NAC理论少许多，挑战失败在所难免。

2.5.2.3 品牌，消费者，感性和理性

一件产品会包含感性的因素和理性的因素，理性的因素一般指产品本身的性能，质量，可靠性，价格等因素，而感性的因素则包括品牌，文化，，价值观，受众的人群等因素。

一个消费者购买一双耐克的运动鞋，不仅看重鞋本身的舒适性，耐用性，也关注耐克品牌带来的价值。不同的产品所包含的感性因素和理性因素不相同；不同消费者对于同一品类产品的感性因素和理性因素的偏好也不相同。低收入者更关心产品性价比，实用性；高收入消费者更关注除了产品自身属性之外的品牌等因素。消费者也分为感性消费者和理性消费者，他们按照自己的偏好购买产品。在企业市场中，消费者更加倾向理性消费，他们更关注产品本身的性能指标，比如汽车企业采购零件，他们考量的重要因素是产品性能是否达标，价格是否低廉。营销除了宣传产品的属性外，还会增加产品的感性因素，塑造品牌。营销在个人消费市场中比企业消费市场更流行，因为个人消费市场塑造的品牌因素可以增加购买量；而在企业市场中，企业客户衡量的重要因素不是品牌，而是产品本身的性能和价格。

2.5.3 作用点与高德拉特的TOC制约理论

TOC制约理论通过系统思考的方法，从整体上进行分析来确定系统的瓶颈。然后是将力量作用于系统的瓶颈（关键作用点），从而产生更大的成果。

艾利·高德拉特博士是以色列物理学家、企业管理大师，“TOC制约法”的创造者。TOC提供一套基于系统方式的整体流程与规则，去挖掘复杂系统固有的简单性，通过聚焦于少数“实体的”和“逻辑的”“杠杆点”，使系统各部分同步运行，从而达成系统整体绩效持续改善的理论。

TOC认为，任何系统至少存在着一个制约因素——瓶颈，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统（任何企业或组织均可视为一个系统）的产出，必须要打破系统的瓶颈。任何系统可以想象成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最薄弱的一环，而不是其最强的一环。相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个瓶颈决定一个企业或组织达成目标的速率，我们必须从克服该瓶颈着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。

 

彼得•圣吉在《第五项修炼》中写道：“

系统思考还指出：微小的、集中的行动，如果选对地方，有时会带来可观的、可持续的改善。系统思考学者们把这个原则叫做“杠杆作用”（leverage）。管理方针：此时不要尝试去推动成长，而要除掉限制成长的因素。”

彼得圣吉和高德拉特的方法都是系统思考的方法，他们都认为集中力量于限制因素会使系统的产出有持续的增加。

系统最终的产出将受到系统内最薄弱环节的限制。换言之，任何一个链条的牢固程度取决与它最薄弱的环节。TOC理论的约束与木桶理论很像，是木桶最低的那块板决定木桶能装水的高度，而不是最高的那块板。

 

作者会在广义速度V的章节详细介绍TOC理论。

2.4.4 作用点与克里斯坦森的破坏性创新

消费者对商品的需求焦点会随着商品的发展而从功能性到可靠性，到便利性，最后转移到价格。克莱顿•克里斯坦森(Clayton M. Christensen)所创造的破坏性创新就是指消费者需求焦点的转移，最开始成功的企业是商品功能最好的企业，但随着商品功能的发展超过了主流消费者的需求时，功能的进步不会再成为消费者选择的重点，消费者的需求焦点开始向可靠性，便利性和价格转移，而此时破坏性的创新恰以更可靠，更便利或更便宜的商品出现，满足了消费者需求的转移，而打败了在功能研发上最强的企业。比如DELL打败IBM。

在《创新者的窘境》中，克里斯坦森提出了这样一个问题：为什么管理良好的企业会遭遇失败。他的结论是，让这些企业取得成功的管理模式阻碍了公司进行颠覆性创新。而这些新技术最终使公司的业务遭到淘汰。

克里斯坦森在《滑向未来利润源》中写道：“

破坏性技术模型把技术进步的速度同客户利用这种进步的能力作了对照。根据这一模型，每个市场中都存在两种性能轨迹。阴影区域所描绘的那一条轨迹显示了在一段时间内某种产品或服务的改进有多少能被客户吸纳。另一条用实线表示的轨迹描述了行业创新者在推出新型改良产品时性能的提高幅度。

第二条轨迹反映的是技术创新的速度，它几乎总是会超越某一特定市场层级上客户的吸纳能力。这就为创新型公司凭借“破坏性技术”——价格更低，功能更简单，使用更方便的产品或服务——进入下级市场提供了可能性。而大多数情况下，占主导地位的公司总是太过于热衷于在高端市场搞创新来满足他们最老练，最有利可图的客户，结果却错失了破坏性创新的机会。破坏性技术导致许多曾经最成功的公司陷入危机和失败。”

 

本田的Super Cub摩托车及英特尔的8088处理器就是两个绝好的例子，它们改写了竞争的规律。这两家公司推出产品时没有宏大的商业计划，它们从市场的底层打入后，逐步扩展，最终在市场高端将对手挤走。

克里斯坦森的破坏性创新其实讲的是客户需求的转移。一件产品会同时具有若干属性，而这些属性的重要性是不同的。当第一属性已经能满足客户的需求时，客户就不会再重点关注这一属性，而此时第二属性的重要性就会增加，而更受到关注；而当第二属性也已经能满足客户需求时，第三属性的重要性就会提升，以此类推。而许多企业只关注或更关注产品的第一属性，当产品的性能已经超过主流客户需求时，此性能客户已不关注，而超出的性能并不能为客户带来利益。并且更高的性能一般都伴随更高的价格。当性能超过主流客户需求时，性能的提高不能带来消费者利益的提高，而产品的价格提高了，则消费者盈余（=消费者利益-价格）降低了，所以更高的性能如果降低了消费者的盈余，销售量会下降。

产品的功能性一般为产品的第一属性，如能打电话是电话的第一属性；其次下来一般为可靠性，便利性和价格等。

克里斯坦森在《创新者的窘境》中写道硬盘的例子。对于硬盘来说，存储容量是硬盘的第一属性。而容量更小，体积更小的硬盘就是破坏性技术，虽然开始它的容量很小，占有市场很少，但随技术的进步，容量逐渐增大，在第一属性上的差距与体积大的硬盘差距变小，而体积小的优势的重要性变大，后逐渐取代了体积大硬盘所占领的主流市场。

消费者盈余=消费者利益-代价

消费者盈余决定销售量，价格决定最低消费者层次。

产品给消费者所带来的利益包括产品的所有属性，是产品所有属性所带来利益之和。比如体积更小，容量更小的硬盘虽然在容量这个属性上提供的消费者利益不如体积大的硬盘提供的多，但体积更小这个属性又带来了新的消费者利益，并且如果它的价格较低的话，消费者盈余是增加的。企业过分注重产品的第一属性时，产品的第一属性超过了主流客户的需求，那么超出的属性并不能创造消费者利益，并且更高的性能意味着更高的价格，这样就将低端的消费者排除在外了，因为价格决定消费者的最低层次。此时一些破坏性厂商通过降低性能而降低产品价格进入低端市场，消费者盈余不一定就是减少的，因为价格和消费者利益都在减少。而当低端市场的厂商可以使消费者利益的增长超过价格的增长时，消费者盈余在扩大，则销售量在扩大，市场占有率在扩大，最后侵蚀到高端市场。

当消费者的需求焦点发生转移时，企业的竞争焦点也应该随之转移。当然还有第二种方法，当消费者的需求发生转移时，通过营销等方式，将消费者的需求焦点拉回到产品的性能上。克里斯坦森的破坏性创新就是消费者的需求焦点从产品的性能向可靠性，便捷性和价格过渡，所以导致企业的竞争焦点的转移，破坏性创新的本质是广义动量定理中的力的作用点的转移。

在个人电脑市场上，摩尔定律说每18个月芯片的性能会提高一倍或价格降低一半。而此时，随着时间的推移，电脑芯片的性能提高速度很可能会超出消费者的需求，而此时消费者的关注点可能会转移到价格上。当有许多厂商的CPU的性能都能达到消费者的需求时，消费者将关注重点转移到价格上，会引起CPU厂商的价格战，而价格战胜出的厂商不是CPU性能最好，研发能力最强的厂商，而是成本控制最好的厂商。此时，intel可能就被打败了。所以，在个人电脑市场中，intel等厂商通过营销等方式，将消费者的关注点吸引到CPU的性能上。在微软推出Window XP的多年后，硬件厂商的产品性能有超越消费者需求的趋势，所以intel，硬盘，PC兼容机等厂商迫切的希望微软能推出新的操作系统，此操作系统必须需要更高的硬件配置来支持，这样就会又将消费者的主要需求拉回到产品的性能上，也会促使消费者的更新硬件，使硬件厂商产生新的销售。甚至于许多硬件厂商的产品都不支持XP操作系统，或者使该硬件在运行XP操作系统时的性能会降低很多，迫使消费者产生新一轮的追求硬件性能的需求。而在微软方面，也放弃了对XP系统的技术支持，迫使XP消费者使用新的操作系统。这样微软会增加销售额，intel等厂商会增加销售额，PC兼容机厂商也会增加销售额。

消费者利益有上限，成本有下限。消费者利益的上限通常较难达到，而一旦达到消费者上限，很容易促发价格战。成本有下限，成本越降，进一步下降的难度越大，而成本的极限是0，但不可能降到0。

从消费者的角度看，破坏性创新是消费者的需求转移，消费者的关注重点从功能性向可靠性，便利性和价格转移；从企业的角度看是企业竞争焦点的转移，其本质是广义动量定理中的作用点的转移。在市场初期，消费者的关注重点是产品的功能，此时市场胜利的衡量标准是性能，所以市场初期的胜利者都是研发能力最强的企业。而市场后期，产品的性能已过度满足消费者需求，消费者的关注重点从功能性转向价格，市场的胜利标准也转向了价格，此时的市场胜出者不是功能研发能力最强的企业，而是成本控制最好而价格最低的企业。在电脑市场，最初的胜利者是研发能力最强的IBM，而后期的胜利者则是依靠直销降低成本的DELL。

克里斯坦森的破坏性创新的本质是竞争焦点的转移；从广义动量定理Fαt=MV的角度来看，是作用点的转移。作用点发生变化，成果MV也会不同。