广义质量M与管理理论——工业工程与…

广义动量定理与系统思考——战争、管理学与经济学通论

 

2.7 广义质量M与管理理论

广义动量定理Fαt=MV中，增加广义质量M，可以增加成果MV。广义动量又可分为数量n和质量m，增加数量n和质量m可以增加成果MV。

2.7.1 数量n与工业工程

增加数量n可以增加成果MV，数量派也可以称为产出派，以工业工程（Industrial Engineering 简称IE）为代表。泰勒和吉尔布雷斯是工业工程的创始人。泰勒偏重于时间分析的“作业测定”，也是广义动量定理中时间t的研究；吉尔布雷斯夫妇侧重于动作分析为主的“方法改善”，是广义动量定理中α的研究。两人的目标都是增加产出的数量n。泰勒和吉尔布雷斯分别通过自己的实践，仔细观察工人的作业方式，再寻找效率最高的作业方法，开创了工业工程研究的先河。

美国质量管理权威朱兰说：“美国值得向全世界夸耀的东西就是IE，美国之所以打赢第一次世界大战，又有打赢第二次世界的力量，就是因为美国有IE。”富士康科技集团CEO郭台铭说：“没有工业工程就没有我郭台铭的今天。”日本大野耐一说：“丰田生产方式就是丰田式工业工程”。

2.7.1.1 数量n与泰勒的《科学管理原理》

弗雷德里克·泰勒在《科学管理原理》说：“管理的主要目标应该是使雇主的财富最大化，同时也使每一位雇员的财富最大化”，“财富最大化只能是生产率最大化的结果”。雇主和雇员财富最大化是管理的主要目标，而生产率最大化是实现这个目标的手段。科学管理原理四要素是实现生产率最大化的手段。科学管理原理的四要素为：

第一，形成一门真正的科学。

第二，科学的选择工人。

第三，对工人进行教育和培训。

第四，管理者与工人之间亲密友好的合作。

科学原理就是形成最佳的工作方法α，选择合适的工人F，进行教育和培训（增加F），通过合理的工作和休息的时间t安排（防止疲劳），完成最大的产出MV。管理者对工人的产出有影响（系统思考），增加合作可以增加管理者和工人组成系统的产出量。培训（学习）与合作也是增加成果的5种手段中的两种，形成真正的科学包含创新，科学的选择工人是工人对职位的竞争，给予工人相对的高工资是为了交易工人更努力的工作。

泰勒在书中举了搬运生铁，铲运，砌砖，检验钢珠和操作金属切割机的5个例子来说明科学管理原理是如何增加产出量n的。

以搬生铁这个最原始的劳动为例，工作内容是搬运工人弯下腰，用双手将约92磅重的生铁搬起，移动数英尺，然后把生铁撂倒地上或者堆起来。在未实行科学管理前，每人每日可搬运生铁12.5长吨，实施科学管理后每人每日可搬运47.5长吨，产出量是以前的3.8倍，工人的工资也上升为以前的1.8倍，生产率提高，雇主和工人所获得的物质财富都增加了很多。

泰勒是如何提高工人的产出量n呢？

泰勒通过实验发现工人一天可搬运的生铁量与他的疲劳反映没有恒定的关系。频繁的解除工人的负荷，可以使工人搬运更多的生铁量而不劳累。如何他持续的搬运生铁而不休息，很快就会彻底累到，产出量也不会很大。如果有一个懂这个规律的人站在他旁边，指导他何时搬运及何时休息，对其进行培训，直至他养成这个习惯，他就能每天按照这个速度搬运生铁而不劳累，并且能达到最大的产出量。搬生铁选拔的工人是那些愚蠢，冷漠在体力上表现的像公牛的人，智力上机警和聪明的人不适合做这个工作，这表达了泰勒专业分工的思想。选拔完合适的工人，管理者用这个科学原理的规律对其进行培训和教育，工人按照管理者的指导来工作，双方进行亲密友好的合作，最后工人的产出会达到最大化，从而使生产率最大化，并且雇主和工人均能获得最大的财富。

2.7.1.2 数量n与吉尔布雷斯的动作研究

弗兰克•吉尔布雷斯的理论包括时间研究和动作研究。

时间研究就是研究各项作业所需的合理时间，亦即在一定时间内所应达到的或合理的作业量。进行时间研究的目的，是为了制定作业的基本定额。

动作研究是把作业动作分解为最小的分析单位，然后通过定性分析，找出最合理的动作，以使作业达到高效、省力和标准化的方法。吉尔布雷斯把手的动作分为17种基本动作，如拿工具这一动作可以分解成17个基本动素：寻找、选择、抓取、移动、定位、装备、使用、拆卸、检验、预对、放手、运空、延迟(不可避免)、故延(可避免)、休息、计划、夹持等。动作研究是研究和确定完成一个特定任务的最佳动作的个数及其组合。弗兰克·吉尔布雷斯被公认为“动作研究之父”。

吉尔布雷斯对动作的经济原则有4点要求：

1）两手应尽量同时使用，并取对称反向路线。

2）动作单元要尽量减少。

3）动作距离要尽量缩短。

4）尽量使工作舒适化。

同时使用双手可以增加力量F，从而增加成果MV。这和《五轮书》中的“既有双刀何不用双刀，武器尽出，胜算大矣。”所阐述的道理是一样的。减少不必要的动作和减少动作距离可以节省时间t，从而增加产出量。使工作舒适化可以减缓工人的疲劳感，相对的延长了工人可以高效工作的时间，从而增加产出量。

吉尔布雷斯对砌砖方法进行了研究，使得工人每人每小时的砌砖速度从120块上升到350块，增加了产出量。

那么他是如何做到的呢？

吉尔布雷斯教会工人使用双手进行工作。他对砌砖动作进行了研究，消除了不必要的动作，将原来的18个动作压缩为5个，在某种情况下，甚至可以减少为2个。他设计了可调整高度的脚手架和放置砖块的框架，减少了动作的距离，使得工人不必每次弯腰拿砖，使得工作更舒适化。通过以上这些方法，这样工人的砌砖速度得到了很大提升，使得产出量增加。

2.7.2 质量m与质量管理

质量管理专家朱兰说：“质量是一种实用性，即产品在使用期间能满足使用者的要求。”

增加质量m可以增加成果MV，质量m在管理学中属于质量管理方面，以戴明的14要点，朱兰的质量三部曲，克劳斯比的零缺陷和六西格玛质量管理为代表。

2.7.2.1 戴明的14要点

戴明（W．Edwards．Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。他认为，“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。”

1950年，戴明对日本工业振兴提出了“以较低的价格和较好的质量占领市场”的战略思想。许多质量管理专家认为，戴明的理论帮助日本从一个衰退的工业国转变成了世界经济强国。

戴明十四点：

1、树立改进产品和服务的长久使命，以使企业保持竞争力，确保企业的生存和发展并能够向人们提供工作机会。

2、接受新的理念。在一个新的经济时代，管理者必须意识到自己的责任，直面挑战，领导变革。

3、不要将质量依赖于检验。

4、不要只是根据价格来做生意，要着眼于总成本最低。要立足于长期的忠诚与信任，最终做到一个物品只跟一个供应商打交道。

5、通过持续不断的改进生产和服务系统来实现质量和生产率的改进和成本的降低。

6、做好培训。由于缺乏充分的培训，人们常常因为不懂得如何工作而不能把工作做好。

7、进行领导。领导意味着帮助人们把工作做好，而非指手画脚或惩罚威吓。

8、消除恐惧以使每一个人都能为组织有效的工作。许多雇员害怕提问或拿主意，即使他们不清楚自己的职责或不明白对或错时。“最愚蠢的提问也胜于不提问”。

9、拆除部门间的壁垒。不同部门的成员应当以一种团队的方式工作，以发现和解决产品和服务在生产和使用中可能遇到的问题。

10、取消面向一般员工的口号、标语和数字目标。质量和生产率低下的大部分原因在于系统，一般员工不可能解决这些问题。

11、取消定额或指标。定额关心的只是数量而非质量，人们为了追求定额或目标，可能会不惜任何代价，包括牺牲组织的利益在内。

12、消除影响工作完美的障碍。人们渴望把工作做好，但不得法的管理者、不适当的设备、有缺陷的材料等会对人们造成阻碍。这些因素必须加以消除。

13、开展强有力的教育和自我提高活动。组织的每一个成员都应该不断发展自己，以使自己能适应未来的要求。

14、使组织中的每个人都行动起来去实现转变。

PDCA循环又名戴明环，由美国质量管理专家戴明提出，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地运转的。PDCA循环不仅在质量管理体系中运用，也适用于一切循序渐进的管理工作。

 

渊博知识体系

渊博知识体系有四大部分组成，彼此相互关联：

1、对于系统的体认；

2、有关变异的知识；

3、知识的理论；

4、心理学。

要了解渊博知识体系知识，并不需要对于上述任何一部分或全部相当精通。适用于产业界、教育界以及政府的十四要点，就是这种外来知识的自然应用，可以将西方现行的管理风格，转型为对整个系统最为有利的做法。渊博知识体系的任何一部分，都不宜单独分开，因为它们彼此相关。

2.7.2.2 朱兰的质量三部曲

约瑟夫·M·朱兰(Joseph M. Juran，1904— 2008)博士是举世公认的现代质量管理的领军人物。他的“质量计划、质量控制和质量改进”被称为“朱兰三部曲”。

朱兰的《质量策划》(Planning for Quality) 一书中可能是对他的思想和整个公司质量策划的构成方法明确的向导。朱兰的质量策划是公司内部实现质量管理方法三步曲中的第一步。除此还有质量控制，它评估质量绩效用已经制定的目标比较绩效，并弥合实际绩效和设定目标之间的差距。朱兰将第三步质量改进作为持续发展的过程，这一过程包括建立形成质量改进循环的必要组织基础设施。他建议使用团队合作和逐个项目运作的方式来努力保持持续改进和突破改进两种形式。他对实行组织内部质量策划的主要观点包括：识别客户和客户需求；制定最佳质量目标；建立质量衡量方式；设计策划在运作条件下满足质量目标的过程；持续增加市场份额；优化价格，降低公司或工厂中的错误率。

2.7.2.3 克劳斯比的零缺陷

质量管理大师菲利浦·克劳士比（Philip B. Crosby）对世人有卓越贡献及深远影响，被誉为当代“伟大的管理思想家”、“零缺陷之父”、“世界质量先生”，终身致力于“质量管理”哲学的发展和应用，引发全球质量活动由生产制造业扩大到工商企业领域。

克劳士比管理哲学基本原则：

一个核心：第一次就把正确的事情做正确。

二个基本点：有用的和可信赖的。

三个需要：任何组织都要满足客户的需要、员工的需要和供应商的需要。

四个基本原则：质量就是符合要求；预防的系统产生质量；质量的工作准则是零缺陷；必须用质量代价（金钱）来衡量质量表现。

2.7.2.4 六西格玛管理

六西格玛（6σ）概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出，旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。6σ管理是通过减少波动、不断创新、质量缺陷达到或逼近百万分之三点四的质量水平，以实现顾客满意和最大收益的系统科学。

六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。

 

六西格玛管理含义

一般来讲，包含以下三层含义：

1）是一种质量尺度和追求的目标。

2）是一套科学的工具和管理方法，运用DMAIC（改善）或DFSS（设计）的过程进行流程的设计和改善。

3）是一种经营管理策略。6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业盈利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。

实施步骤

定义——辨认需改进的产品或过程.确定项目所需的资源.

测量——定义缺陷，收集此产品或过程的表现作底线，建立改进目标.

分析——分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重要程度排列的影响质量的变量。

改进——优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标。

控制——确保过程改进一旦完成能继续保持下去，而不会返回到先前的状态。