编者按：本文是撬动PMBOK6运用指南系列第八章，作者严惟安是达人圈资深网友，感谢作者对达人圈的大力支持！关注IT达人圈公众号并输入“PMBOK6”，即可下载到PMBOK6管理指南！
金融机构IT治理咨询项目
PMBOK第6版，第8章 项目质量管理
2017年
✦ 某大型金融机构 F
✦ 项目甲方，IT部全体成员及关键用户
✦ 咨询公司 C
✦ 项目乙方，资深顾问兼项目经理 Z
✦ 认证机构 I
✦ 第三方，对项目成果进行行业认证
谈到项目质量管理，最容易想到的是工程类项目，因为类似的项目有太多的经验或标杆，容易规划项目质量计划；有太多的方法，进行过程管理和监督；有太多的质量指标，容易量化验收。而本案例讲述的是一个IT咨询服务项目，客户为大型金融机构F，身处互联网+时代，客户计划通过咨询项目进行IT治理，突显IT价值，提升工作效率，适应多变的业务需求，以实现公司目标，同时获得相应体系认证，为上市添砖加瓦。
咨询公司C指派之前有过咨询认证项目经验的咨询顾问Z担任项目经理。在与客户F进行需求沟通后，商定项目分为咨询、体系运行和通过认证三个阶段。客户F要求在五个月内完成整体项目。申请认证的前提是整个体系需至少完整运行三个月，且需完成一次内部审计，以证明体系自我持续优化的特点。
由于项目进度要求，为减少体系工具平台的研发时间和成本，项目经理Z向客户C推荐了业内该体系最佳实践的开源软件产品XX，客户F评估决定接受此方案。同时提出该产品需与客户公司内部的业务运营系统、人事系统实现对接。
项目经理Z在访谈关键员工后，按体系标准进行了对标，并完成差异分析。通过帕累托图分析找到了目前客户IT现状与标准体系间差异最主要的原因是由于客户员工对整个体系的认知不够，导致很多时候IT不能及时满足公司业务需求，引起业务部门的投诉。项目经理决定组织客户全体IT员工进行培训，包括体系认知、工具平台的使用等。但实际培训时仅一半的员工参加。由于成本和时间原因，客户F取消了后续的培训计划。
二个月后，项目完成体系的咨询和设计，同时软件产品XX根据项目咨询的结果完成了基本配置，但尚未完成与业务运营系统、人事系统的对接，由于项目进度和认证试运行时间跨度的要求，经项目经理Z评估，决定按计划进行试运行，软件产品XX投入使用。客户员工在使用产品时，发现很多工作因未实现系统对接需手工重复操作，导致项目经理收到很多来自使用者的抱怨，使用XX产品的员工越来越少。
开源软件产品XX使用了某个传统组件，该组件最近被曝出存在严重漏洞，漏洞可能会被利用使客户系统遭到攻击，使信息外泄，组件升级到最新版本能解决该问题。由于升级组件可能对现有功能和对接的研发带来进度影响，项目经理Z决定在对接完成后再进行组件的升级工作。在试运行一个月后终于完成了与客户系统的对接功能，随后进行组件的升级，修复了严重漏洞。经再三动员和宣导后，客户F才慢慢接受并使用XX产品。
试运行的第二个月，客户F的信息系统A发生了IT故障，导致核心业务中断10分钟，处理人员在处理完后，通过软件产品XX记录了处理故障的全过程，分析造成故障的根本原因，是由于实施人员在交易高峰期进行了未经授权的变更引发，并针对该问题制定了如下改进方案，
1）加强系统变更的审批，禁止出现未经授权而实施的变更；
2）加强变更实施时间窗口的限制，不允许在交易高峰期进行变更；
3）对大范围的变更进行分批操作，逐步放量进行验证，减少单次变更的影响范围。
这些方案最终体现在了IT治理月报中，并得到客户领导的认可。但仅仅几周之后，客户F的信息系统B发生了同样类似的故障，客户F的公司领导对此很不满意。处理人员同样在软件产品XX中记录了过程和改进措施等。
试运行结束前，项目经理Z组织个别客户员工进行了一次内部审计。为节省审计时间，未对审计人员进行专项的审计培训。短短几小时内，项目经理Z和客户员工进行了简单的沟通，完成了启动会议，交叉审计，问题汇总，结束会议等环节。套用其他审计项目的模板，形式化地在审计报告中填写了发现的不符合内容和改进计划。
在项目经理Z不懈努力的推进之下，项目终于按时进入认证阶段。认证机构I在认证时发现，客户F的信息系统在处理个人敏感信息方面存在问题，实际获取并保留的敏感信息与最新的监管要求不符，这是因为金融监管机构在年初对该内容的要求已发生变化，直接导致认证停止。项目经理Z与客户F立即制定方案进行整改，在完成整改后再次发起认证申请，最终有惊无险地通过了认证。
1【缺乏质量体系】没有在项目初期建立清晰的质量体系，指派质量专员按照项目进度进行检查。对项目的质量保证活动主要有内部审计，行业评审及系统测试，而这些活动都需要事先明确方法、步骤和目标。
2【缺乏质量规范】没有针对项目实施的各个过程及过程产品简历质量标准和质量规范，使得培训、内审等质控过程说法说服力，不被重视。
3【培训质量问题】项目经理组织客户内部培训，却未关注培训的质量。参加培训的员工仅靠一次性的培训和讲解，对体系和工具的了解有限，直接影响项目质量。
4【产品质量问题】新产品在未完成客户提出的系统对接需求时投入使用，直接影响客户体验和体系试运行的效果。在明知存在严重漏洞的情况下，一个月后才进行修复，虽未发生安全事件，但已影响系统安全稳定运行，即产品的质量。
5【体系质量问题】客户员工第一次故障后只是记录了故障的发生、原因和优化方案，未有进一步行动跟踪落实具体的改进措施，仅停留在记录反馈，整个处理改进过程本身未形成一个PDCA闭环。项目经理在试运行中未进行定期的质量抽查，未发现体系运行过程中产生的问题，导致第二次类似故障的发生。
6【审计质量问题】审计流于形式，内部审计人员未进行培训，直接影响审计质量。
7【规划质量问题】监管机构要求属于事业环境因素，项目经理在规划质量管理时未及时识别最新的要求，在后续过程中、审计中及项目交付提请认证之前，也未就此再次进行检查和验证，导致可交付成果出现质量问题。
针对这样的情况，建议可以通过以下几点在规划质量管理、管理质量、控制质量活动中进行规避或处理。
1 做好项目质量管理的规划，可设立质量经理，通过项目周报对项目实施质量进行定期跟踪和评价。
2 加强事业环境因素和组织过程资产的识别，可建立特有的知识库，定期进行维护更新。
✦ 客户员工的培训，特别是新体系、新平台，可通过测试来确保培训质量，必要时，可通过场景模拟来加深培训印象。同时可向未参加培训的员工提供培训材料，确保体系内的员工具有统一的认知。
✦ 产品的研发和对接可采用迭代式项目管理，收集客户需求，分批迭代发布产品功能。每次迭代及时告知客户，确保体系试运行的质量。
✦ 在发现严重漏洞后及时安排修复，提供可靠稳定的服务，确保产品交付质量。
✦ 建立体系质量指标，定期通过体系运行数据的分析来判断体系的实际质量，发现体系运行过程中存在的问题和不足，持续进行优化，避免类似原因的故障再次发生。
✦ 应制定审计计划，明确审计目的和范围，并对审计人员进行培训，确保审计质量。
控制质量方面
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