《华为研发》阅读 - 4

“游击队式”研发不可长久
      由于早期的华为研发总是处于赶时间赶进度状态，来自市场的雪片般的客户需求，迫使
维护人员都熟悉了华为研发部“这个版本不是最新的，最新的版本已经解决了这个问题”这
句老话。产品功能的开发几乎完全取决于“高手”的技术发挥，工程师在几个产品中切换着
开发任务和角色，倒是具有“游击队式”的灵活和机动。由于项目进度目标及计划往往流于
形式，“救火队员”反而比项目经理受欢迎和受尊重。特别是早期的华为研发，都是由工程
师单枪匹马现场作战，在现场调测出一个临时版本，而版本管理混乱：由于事先没有充分考
虑版本的特性，以及所开局点所处的地理位置特点等因素，早期交换机出现的技术问题真是
千奇百怪，如广东地方潮湿，交换机的硬件工艺文件上没有注明涂防潮保护漆，导致雷雨天
广东地区的交换机也和天气一样返潮。于是公司责令硬件部的经理带着工程师一个一个局、
一个一个单板地去亲自上漆。
      为了批评研发人员一些不成熟的设计表现，在华为公司的“研发人员反幼稚大会”上，
每位研发猛将都被发放一个特殊的纪念品，装在镜框里因设计有误导致生产过程中作废的单
板!将呆滞物料打包作为“呆滞物料奖”发给研发部，将飞到客户处救火的机票打成包给研
发部作“浪费奖的奖状”以警示研发工程师。
      任正非很早就意识到了这种“游击队式”的研发模式不能长久，他也希望能形成可持续
的研发体系，所以一直不懈地带着年轻的华为研发队伍进行着各种方式的尝试，构建了一系

列的体制去兼顾研发的速度和对品质的追求。

      所以，尽管C&C08 交换机的毕业证在1995 年就拿到了，可是，华为研发体系的毕业证，
却要一直等到1998 年之后华为全面推行从IBM 引进的集成产品研发管理IPD，并在企业里
形成自觉的习惯，才算真正拿到。