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研发管理
blrk
这个作者很懒,什么都没留下…
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《华为研发》阅读 - 6
高薪:一半是现金,一半是股份 薪水高低、赚钱多少,是几乎所有人心底认定的自己社会价值的体现。华为从创业之初就远远高于业界平均水平的高薪,对人才的吸引力无疑是非常重要的。任正非掌握了知识经济时代一个根本的东西,就是价值分享,就是在用知识创造财富的同时,也要与财富的创造者分享财富和事业的价值。 高薪也体现了任正非的用人之道——知识分子的管理,管住脑不如管住心。中原创 2011-11-24 12:27:40 · 2199 阅读 · 0 评论 -
《华为研发》阅读 - 15 (分解“满汉全席”,“先谋而后动”)
不会做“满汉全席”怎么办 华为在开发单位用户机时,经历了先从买散件做生产练手的过程,而开发C&C08 数字程控交换机时,当时数字机的技术完全掌握在国外厂家手上,华为没有任何可以拆解的数字机设备,也没有什么人懂什么是数字交换机。什么也不懂,更没见过,还要做出来,难度很大。技术功底扎实的郑宝用硬是带着大家,从理论分析入手,先从理论上“拆解”数字机的各个技术点,再从技术原创 2011-11-30 10:36:02 · 2396 阅读 · 0 评论 -
《华为研发》阅读 - 16 (矩阵式管理)
如何较快地突破新产品研发 中研部成立后的研发方式与过去相比,最主要的变化是采取了矩阵式管理,而郑宝用之前的华为早期研发采取的是直线式,一个项目经理带着几个工程师,项目经理大包大揽所有的技术和项目管理工作。这对项目经理的技术水平、综合管理能力都要求较高,一旦项目经理在某一点上的能力不足,就会给项目的成败带来较大风险。由于华为研发的项目越做越复杂,项目组人员和规模越来原创 2011-11-30 11:17:39 · 9984 阅读 · 0 评论 -
《华为研发》阅读 - 17 (跨部门的研发协作)
如何确保跨部门的研发协作 很多公司在推行矩阵管理过程中都遇到比较多的问题,而使矩阵管理无法落实下去。如矩阵结构存在两条权力线,这样就形成了对人员的双重指挥,项目经理承担着项目责任,但却不拥有相应资源(人员、设备等),又导致了责权不对等,从而给项目部门的运作和考核带来很大的不确定性。 华为中研部在避免矩阵管理常见问题方面采取了几条特别的措施:(1)原创 2011-12-05 09:58:01 · 2967 阅读 · 0 评论 -
《华为研发》阅读 - 18 (自己做芯片,提高竞争力)
如何既有成本优势又有利润 早期华为的产品在技术和功能上弱于国外竞争对手,其最重要的竞争优势就是价格。但是自华为1996 年进入“中国电子百强”后,就一直高居中国电子百强利润排名的第一。华为是怎么做到既有成本优势又有利润的呢? 许多人都认为在国际竞争的舞台上,中国的电子制造企业有成本优势,因为中国人的工资低,从而中国企业具有“比较”优势。其实不然,在通原创 2011-12-05 10:35:47 · 4631 阅读 · 0 评论 -
《华为研发》阅读 - 19 (芯片设计,从零突破)
从小处做起,从零突破 华为早期的芯片设计工程师,很多人没有做过芯片设计,更没有芯片投产的实战经验。而华为也没有条件从国外引入高薪的工程师,只能靠年轻的芯片设计工程师从理论学习开始,再结合实践—步步地摸索。 1996 年南京大学研究生毕业的孙洪军来到华为基础研究部,刚开始对芯片设计简直是—窍不通。他从对已有芯片的电路解剖分析入手,一边对着芯片,—边对着原创 2011-12-05 10:46:53 · 3728 阅读 · 0 评论 -
《华为研发》阅读 - 20 (并行开发,规划、管理、市场······)
教训惨痛:“闭着眼睛”研发 如果说华为公司1998 年以前中研部在研发上有一个屡犯不改的错误,那一定是过于主观性地去开发产品,即不顾市场需求的变化和竞争对手技术的发展,“闭住眼睛”做研发。1994 年年初华为公司开始组建CT2(无线通信的一种制式,号称二哥大,以别于GSM 大哥大)项目组。项目组花几个月的时间便学习完全新的CT2 技术,并于1994 年6 月就基本调原创 2011-12-05 17:11:29 · 2680 阅读 · 0 评论 -
《华为研发》阅读 - 23 (市场,客户需求,客户价值)
微软和思科成功在哪里 1998 年从美国考察回国,颇有触动的郑宝用写了篇《企业创新旨在低成本高增值的客户服务》的文章,以下是该文中的重要思想和段落: 微软和思科公司看起来似乎是并没有什么专有技术的公司。微软不就是用C 语言编写软件吗?思科公司的路由器也没有特别技术,其以太网协议源于Novell 公司,TCP/IP、IPX 协议不过十几本书,而且是公开原创 2011-12-06 12:25:15 · 2130 阅读 · 0 评论 -
《华为研发》阅读 - 21
国际同步,管理先行 1996 年,无线业务部的负责人陈朝晖、交换业务部的张云飞、总体办的陈青等四人随华南通信电子考察团赴美,参加美国达拉斯96’Supercomm 通信电子展览会,并考察美国两家著名的通信电子公司(德州仪器及高通)。参观后,他们发现了很多重要的信息,之后在华为研发系统掀起了重大的波澜。 一是美国的科技企业间比较讲究既斗争又联合的策略,原创 2011-12-06 09:59:04 · 1507 阅读 · 0 评论 -
《华为研发》阅读 - 22 (先进的项目管理工具)
淘金美国 1998 年,中研部总裁李一男给了刘平一个美差——派刘平去华为美国公司工作一段时间。这次去美国不是像以前那样走马观花,而是在美国待一段时间。带队的是郑宝用,他是作为华为美国公司的负责人而去的。同行的还有中研部基础研究部(芯片部门)的总监叶青、华为电气研发部的总监金海明和华为香港公司的总监莫军。 在去美国之前,任正非召见了郑宝用、叶青和刘平。原创 2011-12-06 10:28:03 · 3093 阅读 · 0 评论 -
《华为研发》阅读 - 24 (研发体系,研发流程)
研发体系的“三驾马车· 有一家在电子行业里经营了20 年的上市公司,研发部有600 人,最多时曾有1000 人.该公司研发郎有硬件部,软件部,测试部、项日部,测试部是几个初中毕业的小姑娘在不停地打电话测试手机功能,项目部也是几个刚毕业没多长时间的年轻人,结果项目出问题不知道找谁来承担责任。年轻的项目经理已经“很忙”,经常还因为协调不动硬件部,软件部而眼泪汪汪。原创 2011-12-06 15:39:51 · 5598 阅读 · 0 评论 -
《华为研发》阅读 - 25 (预研)
预研体系:研发的“千里眼” 知道下一步做什么技术能赚钱,无疑是至关重要的,因为资源是有限的,研发经费必须花在刀刃上才有意义,而“做什么”的方向对了,离成功也就近了一半。 1997 年年初,华为在珠海召开战略规划委员会,会议上明确了战略规划的核心是抓住机会,每年要拨出一定数量的科研经费,用于战略性预研;区分了规划办与总体办的职责:规定了重大项目的审议流原创 2011-12-07 15:02:01 · 5001 阅读 · 0 评论 -
《华为研发》阅读 - 14 (思科发展模式--收购)
霸主出世,思科的1995 1995 年约翰·钱伯斯(正是钱伯斯在2000 年将华为列为全球主要竞争对手,并于2002年将华为告上法庭)担任思科CEO,从此思科开始了每年100%的持续增长,成为美国企业界、通信界的领军公司。钱伯斯在1995 年展开“全面收购”而不是自主研发的策略,开创了美国IT 企业的发展新思路。而思科也在短短的十年的时间内收购了100 家企业。1995原创 2011-11-30 10:19:00 · 2337 阅读 · 0 评论 -
《华为研发》阅读 - 13
没有先进的管理就没有先进的研发 从早期代理小交换机,到走上自主研发之路开发用户小交换机、局用交换机,再到C&C08的推出,华为公司的增长很快,实力日益强大。中央研究部的建立,是华为公司研发蛔起的起点,基本改变了华为公司单产品开发作战、小作坊式开发的局面,形成了集团军研发作战、纵横交错的矩阵式研发管理的先进组织。 华为曾经的竞争对手、中国通信史上数字程控交换机原创 2011-11-30 10:09:01 · 2449 阅读 · 0 评论 -
IPD与CMMI的区别
先看一下CMMI在CMM的区别。CMMI与SW-CMM的主要区别在三个方面:专业领域、成熟度等级和过程域、模型结构。与CMM相比,CMMI覆盖4个专业领域,即软件工程(SW)、系统工程(SE)、集成的产品和过程开发(IPPD)、采购(Supplier Sourcing)。 IPD与CMMI起源和出发点的不同,决定了两者具有很大的区别。CMM是SEI针对软件质量保证制定的能力成熟度模型,与ISO转载 2011-11-24 09:54:49 · 2610 阅读 · 0 评论 -
《华为研发》阅读 - 3
竞争对手死在哪里国有体制下,领先的巨龙成为了“先烈”;民营体制下,华为从跟随到领跑,成为“先驱”。这充分展示了民营经济、股份制经济的活力,以及企业家在整合资源,带领企业发展中的巨大作用。搞技术、办企业是马拉松长跑,在这漫漫的长跑过程中,企业家的远景、企业运营机制、人才激励机制在企业的发展后劲中起了至关重要的作用。曾经有人说2 个亿是一个中国企业发展的“天花板”。至少在通信史上,我们目睹、经历了原创 2011-11-24 09:36:54 · 1301 阅读 · 0 评论 -
《华为研发》阅读 - 1
1993 年10 月后,项目组人员在公司实在待不住了,尽管还不稳定,就将第一台C&C082000 门的交换机搬到浙江义乌开局了。但第一台交换机非常不稳定,呼损大、断线、死机,经常发生老打不通电话,或者电话打到一半突然中断,或者干脆就断线等现象,什么问题都出过。开发组的大部分人员(20 多人)带着开发工具都跟着去,等于是把开发的战场放到了电信局。在义乌,各方面的条件当然比不上在华原创 2011-11-23 11:01:55 · 2611 阅读 · 0 评论 -
《华为研发》阅读 - 7
不离开就一直在欠华为的钱 早期华为的内部股票,是早期华为制胜的“核武器”,使早期华为人成为纸上富贵拥有者,将所有人才的“钱程”都和企业的发展捆绑在一起,“一荣俱荣,一损俱损”。1993 年的华为是白条变内部股份,1994 年之后,华为年销售额达到8 个亿,资金面人为改善,白条就再没有打过。之后,是以每年员工自己出资购买股票的方式。员工购买股票,主要是以员工的奖金转为股原创 2011-11-24 12:38:03 · 1847 阅读 · 1 评论 -
《华为研发》阅读 - 9
不拘一格降人才 在华为看来,机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才,人才牵引技术,技术牵引产品,产品牵引更大的机会。在这四种牵动力中,人才所掌握的知识处于最核心的地位,这是一种迥异于我国传统企业的人才理念、市场观念。 任正非曾介绍华为的用人之道:“我们既要尊重知识、尊重人才,又必须让他明白他只能是奋斗的集体中的一分子,绝不迁就。任何人的学原创 2011-11-24 15:37:40 · 1548 阅读 · 0 评论 -
《华为研发》阅读 - 5
任正非从自己的亲身经历中能深切了解知识分子之苦。任正非也是寒窗苦读出来的知识分子中的一员,他曾在体制的问题下怀才不遇,也曾大冬天饿着肚子,苦读求知,还曾无数次地写建议、提报告,希望能降“大任”于自己。任正非深知中国知识分子的优势与缺点,以及知识分子做事业的抱负与做人的各种需求和想法。任正非更深知如果中国的知识分子被有效地管理好,其爆发力是惊人的。任正非领导下的早期华为所做的努力就是原创 2011-11-24 11:32:25 · 1673 阅读 · 0 评论 -
《华为研发》阅读 - 4
“游击队式”研发不可长久 由于早期的华为研发总是处于赶时间赶进度状态,来自市场的雪片般的客户需求,迫使维护人员都熟悉了华为研发部“这个版本不是最新的,最新的版本已经解决了这个问题”这句老话。产品功能的开发几乎完全取决于“高手”的技术发挥,工程师在几个产品中切换着开发任务和角色,倒是具有“游击队式”的灵活和机动。由于项目进度目标及计划往往流于形式,“救火队员”反而比项目原创 2011-11-24 09:46:37 · 1308 阅读 · 0 评论 -
《华为研发》阅读 - 2
华为的C&C08 万门机就这样和上海贝尔的交换机放在了一个机房。当C&C08 万门机在机房里安装起来的时候,和上海贝尔的1240 机器一比,一下子让华为的工程师们感到自惭形秽。华为的交换机看起来那么“土”:机柜又矮又小,颜色灰不溜秋的,机架导轨松软,电路板插进去拔不出来,拔出来后插不进去。光是形象上就输给了上海贝尔,在功能上那就更不能比了。不过,当时能和上海贝尔的国外机器放在一个机原创 2011-11-23 11:16:44 · 1407 阅读 · 0 评论 -
《华为研发》阅读 - 11 (中研部组织结构)
权力下放的同时分层控制 中研部的第一任总裁是郑宝用,下设交换机业务部、智能业务部、新业务部、无线业务部、基础部,总体办、干部部,计划处。 其中,交换机业务部,智能业务部、无线业务部是面向产品的研发,产品卖给华为的外部客户,基础研究部面向这三个部门做芯片自主化设计,客户是内部的研发各业务部。划分业务部的一个主要依据是是否形成了生产和销售,1995 年3 月,华原创 2011-11-29 15:56:31 · 12814 阅读 · 0 评论 -
《华为研发》阅读 - 26 (中试部,品质保证)
中试部:成熟产品的摇篮 在华为成立中试部以前,研发人员把产品研发出来之后,自己测试一下以为没有问题,就匆忙交给生产部门,以为完事大吉,然后自己去做新产品的研发去了。结果到了批量生产阶段,各种问题都冒了出来:生产过程中的直通率低,废品率高,生产过程中因为一个个小问题出现批量事故:批量生产时出现诸多质量问题,不明原因:发货清单不全,出货前才发现有了这个少了那个,不能构原创 2011-12-07 15:15:11 · 11065 阅读 · 1 评论