OKR目标与关键结果法

作者：刘大大
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来源：知乎
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什么是OKR？

O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目标与关键结果法。是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，被谷歌成功使用，现在逐渐也被很多国内的公司采用。

O（Objectives）：目标，它问我们想做什么？

K（Key Results）：关键结果。那些关键结果证明你实现了目标，通过关键结果来衡量我们实现目标的情况。

目标是定性陈述，关键结果（kr）是定量的。设计KR最具挑战的部分是如何把目标中定性的部分翻译为定量的数字化的表示。

现在我们来看一个来自于今日头条的OKR示例：
O：今日头条粉丝数量超过10万人。
KR1：每日原创文章规划100个指定选题；
KR2：头条问答高质量完成所有邀请回答；
KR3：每周完成5个小视频及其他头条视频的制作，多渠道传播；

 

OKR的来源

OKR是由几种不同的目标设定方法演变而来的

目标管理（mbo）是彼得德鲁克开发的一个系统。mbo是通过制定管理层和员工双方一致同意的目标来提高公司的效率。德鲁克认为，确保员工在制定目标方面的发言权，可以促使员工更好的工作。因为毕竟目标是员工自己参与制定和认可的。

1981年，George T. Doran提出了smart模型，通过smart模型来设定目标，这一简洁的模型迅速的得到了广泛的采用，这种注重成果的方法就是关键成果（KR）的来源。

 

 

平衡记分卡（bsc）是由罗伯特卡普兰博士和David Norton博士提出的，平衡记分卡的设计是为了消除企业的短视行为，平衡短期目标和长期目标。

 

 

当Andy Grove 担任英特尔首席执行官时，他开发了okr框架。Grove认识到了整个组织（来自mbo）的目标一致的力量和kpis衡量他们（来自smart）的重要性，并将他们转化为我们今天所认识的OKR。他认为一个成功的mbo系统只需要回答两个问题：
1、我想去哪儿？(目标)
2、我要如何调整自己的步伐，看看我是否能达到目的地？（关键结果）
Grove用另外两种重要的方法修改了德鲁克的mbo。他建议更频繁地制定目标和关键成果——每季度甚至每月一次——以跟上现代快速变化的产业节奏。

他还坚持认为，OKR不应被视为法律文件或合同，使员工致力于实现这些目标。OKR的目的在于促进员工团队的协作，与组织的目标对齐，而不是对员工的绩效考核。

与此同时他还认为目标要尽量远大，这样才有可能实现的更多。所谓的目标远大就是目标要高远，比如让你考100分你也许会考80分，但是如果只要求你考80分，你可能连60分都考不到。

在OKR框架被开发出来后，John Doerr于1999年把OKR引入Google，此后逐渐在硅谷流行开来。

 

如何制定OKR

设定目标

目标不要太多，建议1-3个，目标越聚焦，实现起来越有方向。同时目标制定要遵循以下原则：

明确性：目标必须是明确的，不能是模棱两可或含糊不清的，比如“优化客户服务意识”就不是一个明确的目标，要能够量化。

鼓舞人心的：这种目标可以激励你和你的团队激情投入。
可实现：虽然目标应该是远大的，但它必须是可以实现的。一个可以实现的目标是一个巨大的动力，但是那些无法实现的目标会产生相反的效果。
推动企业实现其战略：团队中的每个人都应该能够解释他们正在工作的okr（或okrs）是如何在帮助企业实现其总体战略方面发挥作用的。

可控：即使你或你的团队正在为更高的战略目标而努力，OKR仍然必须专注于团队可控范围内的事情。

时限性：没有时间限制，目标的制定就失去了意义，在OKR实施中，时限性体现在周期的设定上。

 

设定关键结果：

关键成果（kr）用于衡量实现目标的进展情况。它们是定量的，通常以百分比表示。您设定的关键结果应该遵循以下原则：

高远：如果你设定了一个目标，将销售额提高5%，而且你觉得这是可以轻松实现的，那么你就要为自己设定一个10%的目标。每个季度，你可以检查你的kr，看看你做得怎么样，同时挑战自己达到目标。通过设定一个高远目标，你的实际销售额会比原来的目标高出2%。如果每次你的目标都轻松完成，说明你目标设定的还不够。

可衡量：kr需要具体和可测量。雅虎首席执行官玛丽莎•梅耶尔指出：“除非有数字，否则这不是关键结果。”

可查看进展：关键结果需要能够在整个季度得到衡量。看到进步是一个巨大的动力，激励着团队去达到他们的目的。如果你在季度末才能看到结果，你就会失去一个激励团队的手段。

推动正确的行为：也许你制定的KR是好意，但是却产生了反结果。我看过这样的一个例子：有家公司给客服人员制定的KR是在六分钟内处理好客户问题，当电话时长接近6分钟时，客服人员会主动挂断电话，这样就可以重新开始计时了。在设定kr时，花点时间为团队考虑如何避免负面影响，并在存在风险的情况下，确保有减少风险的辅助krs。在上面的例子中，他们在呼叫处理时效考核的同时增加一个客户满意度考核——如果团队成员知道这会对目标相关的其他krs产生相反的影响，那么他们就不会那么肆无忌惮了。