12 采购管理人人都是项目经理系列（第12/13篇）-CSDN博客

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目录	1 项目采购管理的核心概念 2 规划采购管理 3 合同类型 4 实施采购 5 控制采购

采购领域对项目经理来说不是很重要，一般是由特殊的采购部门完成的。PMP里，对项目经理的采购也做了描述：项目经理不必成为采购管理法律法规领域的专家，但应对采购过程有足够了解。游戏开发的项目里，遇到的，能算采购的大概可能就是项目组要用到的一些软件，或者美术、音效、特效的资源外包。

至于电脑、显示器、测试机这些一般都是由运维（IT）部门去负责的。那么这章我们就来学习一下采购的一些基础知识，虽然不需要你专业，但是你不能被忽悠。

1 项目采购管理的核心概念

先看一下采购的过程，实际的也就两个，一个是实施采购，一个是控制采购。

大体来说，采购管理可能需要了解一下一些方面的知识，诸如合同、订购单、相关的法律协议和流程等待。可参见下图：

在采购的管理过程中，也要实施的注意一些新兴的实践，以便优化采购流程，或者节省采购成本。比如，对工具的改进、更好的风险管理，优化合同类型，优化供应商和物流链等等。

在敏捷的环境中，可能需要与特定卖方协作来扩充团队，让买方和卖方共担风险和共享奖励。而在大型项目上，通过主体协议，来管辖整体协作关系，将适应型工作写入附录或补充文件。这样做以便变更只针对适应型工作，而不会对主体协议造成影响。

2 规划采购管理

规划采购管理，就是记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。主要用来确定是否从项目外部获取货物和服务。如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。

比如，开发用到的引擎，你是选择使用破解的带有法律风险，还是去购买？项目用的专业软件是用破解的还是去购买？如果要购买的话，买个人版，专业版还是企业版？什么时间买？

这里有个比较重要的参考，就是项目章程。因为里面记录了预先批准的财务资源。除了，项目章程之外，采购管理计划的制定，还需要参考项目管理计划，比如：

范围管理计划----说明如何在项目的实施阶段管理承包商的工作范围。
质量管理计划----其中的项目需遵循的行业标准与准则，应写入招标文件，并将最终在合同中引用；
也

可用于供应商资格预审，或作为供应商甄选标准的一部分。

资源管理计划----包括关于哪些资源需要采购或租赁的信息，以及任何可能影响采购的假设条件或制约因素。
范围基准----针对项目范围书中已知的工作，编制工作说明书（SOW）和工作大纲（TOR）

拿到这些关键数据之后，就可以通过对供应商进行分析，比如供应商价格，技术方案，质量，来源、以及自身的预算等等来综合制定采购管理计划。

最后，我们输出一份采购管理计划，计划内容应该包括：

如何协调采购工作与项目的其他工作，如制定进度计划与报告项目绩效；
开展重要采购活动的时间表。
用于管理合同的采购测量指标。
与采购有关的相关方角色和职责。
可能影响采购工作的制约因素和假设条件；
拟使用的预审合格的卖方（如果有）；
风险管理事项；
是否需要编制独立估算，以及是否应把独立估算作为评价标准；
司法管辖权和付款货币。

如果，项目最终决定从外部渠道采购的话，还需要制定一套采购策略，包括项目交付方法、具有法律约束力的协议类型、如何在采购阶段推动采购进展，等等。

然后，这个过程还需要输出：招标文件。用于向潜在卖方征求建议书（可以是：信息邀请书 RFI、报价邀请书 RFQ、建议邀请书 RFP等）。

信息邀请书（RFI）----如需卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息时使用。

报价邀请书（RFQ）----如需供应商提供关于将如何满足需求和（或）将需要多少成本时使用。

建议邀请书（RFP）----如项目中出现问题且解决办法难以确定时使用。（最正式的“邀请书”文件）

这里还分为两种情况，一种是依据价格来选择卖方的，通常就使用标书、投标或报价等术语。如果还需要考虑其他因素（比如技术能力或者技术方法的因素）的，通常就使用诸如建议书之类的术语。

不管是何种属于类型，采购文件中都应该包含：

1、应答格式要求；

2、相关的采购工作说明书；

3、所需的合同条款。

招标文件是对外的，对内，我们自己还要输出一份采购工作说明书（SOW）,对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。SOW应该详细描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供。

工作说明书中可包括规格、数量、质量、性能参数、履约期限、工作地点和其他需求。并且在采购过程中，应根据需要对采购SOW进行修订和改进，直到成为所签协议的一部分。但对于服务采购，可能会用“工作大（TOR）”这个术语。

在实施采购之前，还可以进行独立成本估算。也就是说自行准备独立估算，或聘用外部专业估算师做出成本估算，并将其作为评价卖方报价的对照基准。主要是让你不要被供应商坑了钱。

最后，我们输出一个供应商的选择标准。这些标准应该是加权系统的组成部分，可据此以加权打分的方法排列所有建议书的顺序，以便确定谈判的顺序，并与某个卖方签订合同。标准可以是客观或主观的。

几个加权的标准可能是一下一些方面：

能力和潜能；
产品成本和生命周期成本；
交付日期；
技术专长和方法；
具体的相关经验；
管理经验；
用于响应工作说明书的工作方法和工作计划；
知识转移计划，包括培训计划。
关键员工的资质、可用性和胜任力；
公司的财务稳定性；

最后，这些符合条件的供应商，可能会成为项目的组织过程资产。用于下次或者别的项目进行采购的参照。

3 合同类型

采购，必然涉及合同。

采购合同一般来说分为3种大类型，不同的大类型又可以细分一些变种。所以总的来说我们大概有7种常用合同。

第一大类叫总价合同，适用于已经明确定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使用。比如，要造一个万达广场，要研发一个考试软件等等。

它又细分为3种子类型，主要是出于风险和激励：

固定总价合同，是最常用的合同，买方（甲方）非常喜欢。
比如，一篇软文包给你写，多少钱。
一个H5小游戏包给你多少钱。
这个时候，乙方有义务完成工作，并且承担因不良绩效导致的任何成本增加。
大部分时候，游戏开发对外发包的时候，我们都是乙方，所以了解合同种类和风险也有助于你了解甲方爸爸的手段，从而避开对自己不利的条款。

对于固定总价合同而言，买方（甲方）应该准确定义拟采购的产品和服务，对采购规范的任何变更都会增加买方（甲方）的成本。固定总价合同等于是甲方完全把风险转嫁给乙方了，任何导致成本增加的因素都需要乙方去承担。一些短期、快速、低成本的可以使用这种类型。

总价加激励费用合同，这允许有一定的绩效偏离，并对实现既定目标给与相关的财务奖励（通常取决于卖方的成本、进度或技术绩效）。
乙方看了看固定总价合同说，这不行，你这项目有点大，万一中途材料涨价了，人员要调薪啥的，我也不能负担。
甲方说，那这样吧，合同价格我们签20万，如果能按期完成，我多给你3万，如果中间出了偏差，我们最多再追加5万，超过5万的成本，你需要自行承担。

乙方想了想，确实还行，这样甲方也承担了一定的风险。

总价加经济价格调整合同，适用于：
卖方履约期将跨越几年；
将以不同货币支付价款。
允许根据条件变化（如通货膨胀、某些特殊商品的成本增降)，以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。
这种合同往往是工期特别长的大型项目，因为工期跨度越长，不可预测或者不可抗力的因素就越多。

比如政府的大型基建项目，大家的目的不是为了节省多少成本，而是双方一起使劲把项目干成，质量搞好。如果按照总价合同造桥，造隧道，完工了之后你敢上去跑么？

这里又涉及了一些计算题，但是我不想贴了，如果到时候有对计算题感兴趣的，可以加群，单独发给你们做。关于总价合同的计算较多的是第二种，总价+激励费用。公式我贴一下，题目就不贴了。

第二种叫成本补偿合同，向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润。它一般适用于工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更。比如，委托某个科研室研发疫苗，攻破某个技术壁垒等等。

也分为三种：

成本加固定费用合同，为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用，该费用以项目初始成本估算的某一百分比计算。
成本加激励费用，为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。
这个可以和总价+激励对比一下，这里就不存在总价的最高上限。
但有时候会出现利润的最高上限和最低下限。

成本加激励费用的公式，如下：

成本补偿合同，为卖方报销一切合法成本，但只有在卖方满足合同规定的、某些笼统主观的绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用。
完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用，并且通常不允许申诉。

这种是对乙方最差的合同类型了。能不能产生利润，甲方说了算，你还不能申诉。从公司的角度来说，如果把游戏开发算成内部采购的话，应该属于这种类型的合同。项目产生的一切费用，由公司报销，但是项目产生的利润，老板给你，才是你的，老板不给你，你不能抢。

最后就是工料合同了，它是兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同。适用于，比较紧急，又无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持。

这类合同与成本补偿合同的相似之处在于，它们都是开口合同，合同价因成本增加而变化。在授予合同时，买方可能并未确定合同的总价值和采购的准确数量。因此，如同成本补偿合同，工料合同的合同价值可以增加。很多组织要求在工料合同中规定最高价值和时间限制，以防止成本无限增加。由于合同中确定了一些参数，工料合同又与固定单价合同相似。预先设定了单位人力或材料费率（包含卖方利润）。

另外还要提的一种叫做，成本加百分比合同，也就是说不但报销你的成本，还按百分比给与利润。因为涉及洗钱，所以已经被美国法律禁止使用。（注意PMP是美国的项目管理经验，所以法律也是按照美国的来）

所以综合来说，项目经理在选择合同的时候，需要从两个角度来分析，第一个是范围的角度，第二个是风险的角度。

4 实施采购

流程和规范以及合同类型考量都好了，剩下就是实施采购了，这个已经不是项目经理的事情了，但是应该实施跟进。

这个过程，涉及到采购文档，对外招标，投放广告，召开投标人会议，获取卖方的建议书，做建议书的评估，以及最后的谈判和签署合同。

最终，采购管理会输出一份采购协议（采购合同），建立受法律保护的买卖双方的关系。

一般来说，协议文本的内容通常需要包括以下内容：

5 控制采购

最后一个过程，控制采购。主要是管理采购关系、监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。它可以确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。

合同关系的法律性质，会要求项目管理团队必须了解在控制采购期间所采取的任何行动的法律后果。对于有多个供应商的较大项目，合同管理的一个重要方面就是管理各个供应商之间的沟通。鉴于其法律意义，很多组织都将合同管理视为独立于项目的一种组织职能。虽然采购管理员可以是项目团队的成员，但通常还向另一部门的经理报告。

控制措施的质量（采购审计的独立性和可信度），是采购系统可靠性的关键决定因素，组织的道德规范、内部法律顾问和外部法律咨询，包括持续的反腐计划，都有助于实现适当的采购控制，在合同收尾前，若双方达成共识，可以根据协议中的变更控制条款，随时对协议进行修改。同样要书面记录对协议的修改。

有合同就会有争议，有争议就要谈到索赔管理。一般来说争议的解决顺序是1、谈判 2、ADR（替代争议解决方法） 3、起诉。能私聊的就私聊，不行再走法律程序，因为法律程序是真的慢。。。

控制采购里有也有一个审计，还记得之前的质量审计和风险审计嘛，这仨一起组成了项目管理领域的三大审计。不过采购审计一般是甲方内部对自己的采购过程的审计，看看有没有贪污、回扣、或者流程不合理的情况。

最后，合同履行完毕之后，采购关闭。买方通常通过其授权的采购管理员，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知。一般而言，正式关闭采购的要求，通常已在合同条款和条件中规定，并包括在采购管理计划中。它通常包括：

1、已按时按质按技术要求交付全部可交付成果；

2、没有未决索赔或发票；

3、全部最终款项已经付清；

同时，项目管理团队，应该在关闭采购之前批准所有的可交付成果。

如果是合同提前终止，也是需要关闭采购的，但是合同提前终止也不全都是违法终止：