明源地产ERP实施五步法

管理软件项目的实施在很大程度上决定了项目的成功与否，所谓“三分软件，七分实施”，就凸现了实施的重要性。拥有数千家用户的明源软件，在长期专注于地产信息化建设的实践过程中，充分了解了地产行业的实际业务情况，并在此基础上逐步形成了具有鲜明地产行业特色的地产ERP实施五步法。

    五步法概述

    五步法依托规范的实施流程，帮助企业改善基础管理，规范、优化、固化业务流程，做好系统建设、数据准备和系统切换等各项工作，并提供专业的项目管理服务，确保企业管理信息系统的成功应用。系统实施过程中，通过各类培训和与顾问的共同工作，有效地实现知识与技能的转移，为企业培养懂得经营管理并掌握现代管理手段的骨干人才。

    如下图所示，五步法包括实施准备、应用模型设计、培训考核、辅助上线和验收交付五个阶段，每个阶段都明确了实施目的、实施内容、交付成果和风险控制等，以确保各个阶段“里程碑”的顺利完成，随着里程碑的推进，整个实施项目逐步迈向成功。

    

第一步：实施准备

    凡事预则立，不预则废！充分的准备和计划，对后期的实施工作将产生深远的影响!任何项目在开始前，项目要素诸如项目范围、主体计划、组织结构等必须要有明确的界定，没有范围的界定，项目将不成其为项目，没有主体计划，项目的进度将得不到控制；必须明确本次系统实施要涵盖哪些部门的业务，哪些是核心的，然后在此基础上制定阶段可控的主体计划；另外，我们还要强调客我双方组织的对等有效性，双方在领导层和执行层都能建立起对应的沟通渠道。

    本阶段总体目标：

    双方成立项目小组，展开对用户基础信息的调查，确立项目实施目标，落实项目启动前的各项准备工作，并确定实施计划。

    主要工作内容：

    ·双方项目小组成立；

    ·充分了解用户的网络硬件环境，相关的组织结构，产品信息等；

    ·确立项目实施目标；

    ·双方协商并落实实施计划；

    ·召开项目启动会议。

    （准备阶段实施工作流程图）

    步骤一：成立各自项目小组

    ·主要工作

    明源公司成立以项目为单位的项目小组；按照明源公司成立项目小组的建议，用户方同步成立明源系统项目小组，全面负责明源系统的实施推广应用。

    ·参与人员

    明源方：项目经理、用户专员、技术人员、测试人员；

    用户方：项目经理、相关业务部门主管、相关业务部门骨干。

    ·完成标志

    项目小组成立，名单公布。

    ·注意事项

    用户方的项目协调人须在公司内部具有较强的沟通、协调能力，能够协调用户各方面的安排。

    步骤二：调查用户的软件、硬件、网络情况以及用户的组织结构

    ·主要工作

    通过访谈、索取用户组织结构等方式，了解用户的组织结构；给用户分发调查问卷，通过调查问卷的方式了解用户的软件、硬件、网络情况。

    ·参与人员

    明源方：项目经理；

    用户方：项目经理、系统管理员及IT部门相关人员。

    ·完成标志

    用户将调查问卷提交，项目实施顾问可以掌握用户这三方面的情况。

    ·注意事项

    对于不满足软件使用要求的环境，明源公司项目实施顾问协助用户调整，目的是使ERP系统开始使用时，能有个良好的环境支撑；但不直接承担该工作。

    步骤三：落实项目实施总体计划

    ·主要工作

    项目实施顾问与用户项目小组负责人及协调人落实项目整体计划，包括阶段目标、周期、责任人。

    ·参与人员

    明源方：项目经理；

    用户方：项目经理及相关项目成员。

    ·完成标志

    项目实施计划获得双方签字通过。

    ·注意事项

    项目计划的制定必须结合用户方的实际业务情况，并要以项目能够高效、成功完成为原则。

    步骤四：召开项目启动会议

    ·主要工作

    召开项目启动会议，对项目范围、目标及计划等面向双方项目团队和相关高层领导进行全面汇报、传达，同时借助双方领导的参与对项目实施工作进行全面动员；

    ·参与人员

    明源方：项目经理、所在区域公司高层、用户专员；

    用户方：项目小组所有成员、公司管理层。

    ·完成标志

    项目启动会议成功召开，项目范围、目标、团队组成及计划达成共识，达到会议预期效果。

    ·注意事项

    项目启动会议一定要将项目实施的总体计划、处理问题的方法表达清楚，同时通过用户方的领导层激发项目小组全体成员的积极性，落实责任，特别要将项目实施工作明确为项目实施小组日常工作的一部分，而不是额外工作。

    准备阶段相关文档：

    ·硬件及网络环境调查表；

    ·软件情况调查表；

    ·用户组织结构调查表；

    ·项目小组成员名单；

    ·项目实施总体计划；

    ·项目启动会议议程；

    ·项目启动会议资料；

    ·项目启动会会议纪要；

第二步：应用模型设计

    应用模型设计阶段是明源ERP实施过程中关键的环节，应用模型设计的过程就是梳理、设计出适合企业自身管理需求并将其沉淀到新软件系统中的过程。凡是涉及到新旧模式的交替都会遇到一些阻力，实施团队必须给予这个阶段相当的重视，采用适当的策略，保证项目的总体目标。

    同时实施团队也应该清楚地知道，尽管这个问题非常棘手，但决不能绕开。如果这个阶段的工作做得不扎实会造成项目目标不明，导致项目实施结果无法确认，项目迟迟无法正式上线，实施进入一个无穷尽的恶性循环。

    应用模型设计阶段的主要工作就是以ERP标准的业务流程为基础，指导用户进行流程梳理，实施顾问运用房地产其它项目经验结合用户实际业务把用户原业务流程转化为ERP系统流程；应用模型设计一般会有以下三种情况：第一，企业的实际业务流程和系统标准流程完全一致，直接通过系统即可实现；第二，需要对现行业务流程进行优化，可以借鉴其它地产商模型或参考实施顾问的建议后得以实现；第三，需要个性化定制，可以通过明源地产ERP的MAP平台配置或者二次开发进行实现。

    应用模型设计完成后还需要进行验证，对于房地产企业来说，对应用模型的验证我们可以采取静态数据验证也可以采取项目试点，对少于5个项目的公司我们推荐静态数据验证，对于集团型企业和跨地域企业我们推荐试点验证。

    应用模型设计阶段的实施目标：

    实施顾问和用户一起梳理现行业务流程，根据实施目标建立有助于提升用户管理水平且适合于用户实际情况的应用模型，并对应用模型加以验证。

    主要工作内容：

    ·标准系统部署；

    ·业务调研和流程梳理；

    ·推荐业务流程和小范围培训标准系统；

    ·和用户一起建立应用模型；

    ·根据应用模型定义系统；

    ·初始化规范建立；

    ·应用模型验证；

    （应用模型设计工作流程）

    应用模型设计阶段的风险评估与控制

    风险1：

    系统运行环境不理想导致部署受阻；

    控制方法：

    项目准备阶段对系统运行环节进行提前实际测试，并给出合理建议，和对方IT中心紧密配合给出可能的问题以及解决方法，并提前做好准备。

    风险2：

    业务流程调研用户不配合导致无法继续或者双方沟通困难；

    控制方法：

    首先必须制定明确的调研计划并和对方领导层达成一致，做到双方都清楚要做什么，谁来做，何时做。一般情况我们采取一边小范围培训，一边调研的方式避免双方没有基础的沟通。或者采取先培训再调研的方法，需要注意的是小范围的培训，一般来讲只包含核心人员和业务骨干。

    风险3：

    用户个性化复杂定义应用模型困难导致项目进度受阻；

    控制方法：

    首先需要强调软件不能解决所有管理问题，并且必须站在全局考虑先解决核心业务流程问题，把能够通过软件固化并且能给企业带来效益的需求在该阶段进行处理，对于不影响核心业务实现的需求计划到辅助上线阶段进行处理。保证项目整体进度是关键。

    相关文档

    ·系统部署问题集；

    ·用户企业应用案例；

    ·业务调研计划；

    ·推荐应用模型；

    ·用户企业应用模型；

    ·初始化规范；

    ·需求规范格式表格；

    ·模型验证报告；

第三步：培训考核

    虽然我们强调应用模型和初始化规范工作是系统运行的根本，但是我们更重视培训的重要作用，因为人是把软件和业务结合的唯一的核心纽带。我们必须通过培训让每一个与系统应用相关的人员明白他在整个业务流程中的位置，他在什么时间，什么地方，如何操作，系统对他能够带来什么，他的操作会影响到什么。我们的培训是分岗位分时段的，我们分高层管理，中层管理，项目小组层，业务层和系统管理员进行差异化的培训。培训同时我们也推荐通过制度和指引对系统运行的规范性和稳定性加以保证。需要指出的是培训的深层次意义在于知识转移，我们希望用户最终能够完全驾驭系统，从知识转移的角度我们的培训是贯穿项目始终的。

    培训考核阶段目标：

    通过培训让每一个系统相关人员明白他在整个业务流程中的位置，他在什么时间，什么环节操作系统，以及如何操作系统，系统对他能够带来什么，他的操作会影响到什么。

    主要工作内容：

    ·系统基本配置；

    ·权限体系建立；

    ·完成操作规范与指引文档；

    ·协助用户准备培训教室和设备；

    ·协助用户组织培训工作；

    ·开展培训工作；

    ·完成考核工作以及培训总结；

    （培训考核工作流程）

    需要指出通过培训可能会发现一些问题，所以我们在培训考核阶段也计划了适应性调整。

    风险评估与控制

    风险1：

    对于培训，用户不配合，更无培训效果而言，后期工作的效果则非常差。

    控制方法：

    ·组织保障：用户单位在系统实施到这一环节必须明确相关业务环节的操作人员的到位，并从组织上严格保证这些人员对系统培训的重视和参与程度；

    ·时间保障：参加培训人员必须将参加软件的培训作为日常主要工作的一部分，在规定的时间里脱岗参加培训，而不是作为份外工作随意迟到或缺席；

    ·绩效驱动：用户单位需制定配套的考核措施，从绩效角度予以驱动，以保证培训的效果。

    相关文档：

    ·系统设置建议书；

    ·权限列表；

    ·用户单位岗位操作规范与指引；

    ·用户培训计划；

    ·用户培训大纲；

    ·用户培训考核成绩单；

    ·培训总结；

第四步：辅助上线

    通过培训工作相关业务人员掌握了日常业务在系统里的实现方法，并采用实操考核的形式加以强化和验证，由此用户可以开始正式使用系统，这时系统已经成为日常工作的一部分。我们也可以称该阶段为系统切换阶段。

    系统上线是按照应用模型的设计，将企业现行数据与业务切换到正式的系统之中，如果在这个阶段过程中出现应用模型设计的业务流程与系统及业务不对应，致使流程无法顺利运作，还可以根据业务运行情况对流程进行适当调整，以保证整个系统的稳定运行。

    辅助上线阶段实施目标

    确保数据正确、及时的录入系统，执行应用模型，系统适应性调整。

    主要工作内容

    ·指导和督促用户进行数据及时准确录入系统；

    ·执行应用模型的流程；

    ·系统适应性调整；

    ·导入历史数据；

    辅助上线阶段工作流程

风险评估与控制

    风险1：

    由于数据库等原因，历史数据无法完整导入。

    控制方法：

    原本历史数据的导入，实施顾问与用户一定要进行深度沟通，因为系统架构的变化以及用户的个性化修改，一些非核心数据可能无法完全导入，所以需要和用户进行深入沟通确保核心数据准确无误导入。

第五步：系统验收

    软件实施和其它项目一样也是一个有始有终的过程，我们需要特别强调系统验收并不代表服务的结束，明源从来不会放弃对用户的支持。应该说系统验收是用户和我们双方对整个实施阶段成果的认可，验收既是一个时间段的结束，也是一个新的开始。借此总结前一个阶段的成果，明确下一个阶段的任务。房地产行业在快速发展，业务也在不断的变化，我们渴望与房地产行业一起进步，所以验收后的维护阶段是我们永不间断支持用户的体现，也是我们不断进步的源泉。

    验收交付是对在项目实施周期内，已完成的实施成果进行总结，并确认用户方和顾问方所做的项目实施工作，确认已达到的项目实施目标，通常称为项目的验收交付。通过验收交付阶段后，代表项目实施完成，并投入正式应用，同时移交进入系统售后服务。

    由于地产ERP的复杂性，对于ERP系统的验收我们一般推荐分阶段验收，例如：销售部分、租赁部分、成本部分、采购招投标部分、项目进度部分等。

    系统验收阶段实施目标

    对系统应用成果进行确认，对实施工作进行总结，引入后续服务工作

    主要工作内容

    ·整理项目实施文档；

    ·项目实施总结；

    ·实施维护交接；

    相关文档

    ·所有项目相关文档；

    ·系统运行报告书；

    ·系统验收确认单；

    ·实施总结报告；

（上文转载自http://www.mysoft.com.cn/solution/erp_1.html）