进退之道，海航集团负债率处于健康状态

    从地方航空运输公司发展为世界级品牌企业，海航走得并不平坦，但危机反而练就了海航韧性与度势成长的本领。在全球范围内不断寻求与核心业务衔接的优质资产和业务进行整合，充分掌握进退之道，使海航集团负债率可以处于一个健康的状态。

　　第一次严峻挑战，来自国家产业政策调整与行业整合。

　　2000年，国航合并，几十家地方航空公司的发展空间受到严重挤压，甚至面临被三大航空巨头吞并的危险。为了免遭并购，海航迅速制定并实施了‘出岛战略’。循着这一战略，海航连连出击，马不停蹄地重组了长安航空、新华航空、山西航空，在避免“被吃掉”的同时，获得了宝贵的航线资源，扩大了市场份额，进而巩固了独立生存与发展的空间。

　　二轮危机紧随其后。2001 年，美国“9.11”事件，全球航空运输量骤降20%。2003 年，中国遭遇“非典”，疫情最高峰时，旅客运输量同比下跌80%，航班缩减近一半。灾难让连续10年盈利的海航，第一次尝到了亏损的苦果。

　　危机使陈峰痛感航空业盈利的脆弱性和公司转型发展的必要性。在海南省政府援手度过危机后，当年9月，他便主持实施海航“一主两翼”的战略转型：在继续做大做强航空运输主业的同时，大力发展与主业相关的酒店旅游和金融业务，以求“一主”带动“两翼”，“两翼”反哺“一主”。随后海航开始了在航空、旅游、酒店、地产等领域的大规模并购重组。

　　由于扩张速度过快，企业也为此付出了沉重的代价。2011年中，海航高层痛下决心，启动大规模“瘦身行动”。在随后的一年半时间里，各产业集团实行末位淘汰制，旗下公司凡是扭亏无望的，没有正现金流的，要么整组合并，要么关门注销。通过大刀阔斧的关停并转，海航集团从原来的八大业务板块，调整为科技物流、旅业、资本、实业、创新金融、现代物流五大产业集群。现在，海航集团航空及相关业务约占总规模的40%，实业、金融、旅游约各占20%，整体实力和效益显著提升，海航集团负债率也呈持续降低趋势。

　　海航的多元化发展，实际上一直是围绕着锻造核心竞争力进行的。近年来在国内外资本运营中所做的“加法”和“减法”，看似“形散”，实则“神聚”，都是面向航空旅游、现代物流、现代金融三大主攻方向，整合集中资源，控制核心环节，布局全球网络，构建现代服务业综合运营体系。海航旗下大多为资金密集型产业，负债率偏高是行业普遍特点。尽管如此，海航集团一直把控制资产负债率作为一项重点工作，通过引入外部战略投资、上市公司再融资等方式，不断改善债务结构，使海航集团负债率一直处在平稳状态中。

　　海航与生俱来的“狼性”。但惟有审时度势的“进”与“退”，目标坚定的“伸”与“缩”，方能在做大与做强之间实现良性循环。