宇信易诚 为何成长如此之快

宇信易诚：服务中国金融

在洪卫东的眼睛里，我们几乎无法发现自得和欣喜，虽然他领导的北京宇信易诚科技有限公司刚刚在今年三月成为国内第一家在纳斯达克上市的金融行业应用软件服务公司，并且洪卫东本人作为宇信易诚的CEO，被评为2006年度IT渠道十大年度人物。

 

北京雨后的下午，把自己塞在办公室宽大沙发上的洪卫东，和笔者聊得最多的，是他对于公司核心竞争力的分析，以及对于金融IT服务市场的判断。在谈到宇信易诚取得的成绩的时候，他更多的只是轻轻一笑，然后眼睛望向远处。仿佛在那里，他看见的是自己预期中的市场的未来，而他正利用自己对这个市场的洞见和对公司治理的深入理解，让宇信易诚扎实的向前迈步。

 

也正是这样一个喜欢用长期的眼光看待市场的人，才使得宇信宏泰（在2006年于易诚世纪合并后更名为宇信易诚）在混乱的中国金融IT服务市场异军突起，从1999年注册资金500万的系统硬件中间商，变成2006年收入3.1亿元，几乎整合了金融IT行业所有重要产品和服务的金融IT服务提供商，并且在2007年3月正是登录纳斯达克主板市场，成为国内 金融IT行业第一家。

 

发现市场

 

对于市场的理解不是一夜炼成的，在此之前，这些弄潮儿们通常得在各自的行业浸淫许久。洪卫东从清华毕业以后，先后投身于上海高伟达计算机系统公司、日本西科姆公司，他对于金融IT行业的实务操作认识也在此逐渐积累。

 

如果仅仅是这样下去，那么眼前的这位沉静的中年人可能现在会是一个好的职业经理人、销售主管、工程师……但绝不会是一家在纳斯达克上市的中国公司的CEO----尤其是以公司创始人的身份。

 

机会需要靠冷静的分析和勇敢的实践得来。在1999年，洪卫东决定从西科姆公司走出来，创办自己的金融IT服务公司。尽管当时他在西科姆已经有相当高的职位和不小的利益，但是对于市场的一个基本判断促使他放弃了为人作嫁，选择开始自己的事业。

 

洪的基本判断是：国内的金融IT服务市场呈现小而零散的状况，并且没有合理的公司治理结构，因此，优秀的公司在行业里很容易做大，而大公司是这个行业将来的趋势。洪卫东有信心，自己可以做一家在行业领先的公司。

 

1999年6月16日，洪卫东联合十几名原西科姆（中国）有限公司计算机事业部的员工发起成立宇信鸿泰科技发展有限公司，注册资金500万元。在自己的公司里，洪卫东开始实践自己对于市场的理解和认识。

 

“我们当时很重要的一点就是认识到了作为一个金融IT服务公司，最重要的是人，并且现在我们仍然坚持这一点。”回忆草创时期，洪卫东说，“我们完全是自然人投资的有限责任公司，公司的高层团队，包括销售、技术、管理等，比较核心团队里的人都是公司的股东。这样，他们的利益和长期发展跟公司是一致的，能够全身心的投入公司的整个发展当中。这个也是当初我们为什么要自己创立公司的一个非常重要的因素。我认为很多公司在这方面处理的不好。”

 

在公司发展初期，洪卫东和他的创业团队就制定了完善的员工持股和激励计划。并且随着宇信的发展，新加入团队的员工如果足够优秀，也有机会成为公司的股东。在初期更多是以项目公司形式运作的金融IT服务企业中，宇信鸿泰的公司治理结构和激励机制可谓超前。股权激励制度也成为洪卫东乐于对员工进行的奖励，甚至在2006年宇信易诚的年会的抽奖活动上，洪还贡献100股宇信的股票作为神秘奖品。

 

正是这样的公司治理结构，保证了宇信鸿泰的核心团队和业务的稳定性。而那些只需要和银行搞搞关系，拿到一些小单子就可以生存下去的小金融IT服务公司，在2000年过后，马上就遇到了全国性的银行数据大集中的考验，纷纷举步维艰。

 

而在业务模式上，洪卫东的公司则选择了由易入难的方法。创立之初的宇信鸿泰只从事系统集成的服务，也就是作为硬件设备制造者和银行之间的中间商，并附加一些将这些IT硬件组合的系统集成服务。在初期，这样的业务模式为宇信鸿泰带来了一些利润。

 

但是洪卫东认识到：这样的利润更多的是依靠和银行间的资源建设带来的，势必不能持久，而且也无法支持宇信鸿泰的发展壮大。于是公司作出决策，逐渐向应用软件提供商转变，增加软件业务的比重。从2002年开始，公司的软件收入从几百万元不断攀升，以每年一倍的增长速度前行，2004年对我们有里程碑的意义，软件收入达到了4000万元人民币，第一次超过了硬件收入。2006年，宇信鸿泰的销售收入更是达到了3.1亿元人民币，净利润近4800万元，其中，软件相关部分贡献的利润超过了80%。

 

并购之术

 

宇信鸿泰成立初期，洪卫东就挥舞并购的利器，开始了宇信鸿泰的加速扩张，据不完全统计，在宇信的早期至少进行了十数次的并购。这些并购都是基于洪卫东对于国内金融IT服务市场形势的判断。

 

洪认为：在当时的金融IT服务市场，企业普遍规模较小和不规范，但是行业的发展要求越来越大的规模和越来越高的集中度，否则必然无法取得订单。“因为数据集中以后，IT服务公司需要和银行的总行打交道，对于公司的资质能力，有了更加高的要求”洪说。

 

在这个情况下，集中成为一个必然，洗牌也成为正在发生的必然的过程。那么这个行业的小公司，会慢慢的消亡。有两种形式，一种是自己慢慢做不下去了；另外一种就是在积极寻找和别人并购的机会，大家逐渐整合做大，实现更大的价值。在这样的情况下，如果谁能抢先一步实现规模上的优势，那么就可以在竞争中取得胜势。

 

另外，通过并购，洪卫东也逐渐充实了宇信的产品线，从开始的提供系统集成的服务，逐渐增加了系统软件开发、应用程序和产品的提供、整体方案提供等服务。同易诚世纪的合并就很好的体现了洪卫东对于规模和业务模式的理解。

 

易诚世纪是由曾硕于2001年创立，是一家向中国银行业提供网上银行，电子支付渠道应用软件及解决方案服务的软件开发和 IT 咨询服务公司。该公司的代表产品是网上银行业务。根据国内著名的调研公司赛迪顾问最近发布的《2005年中国网上银行市场报告》，2005年易诚世纪网上银行产品所拥有的用户数量达到1887.1万，占据国内网上银行用户总数的70%以上。

 

宇信鸿泰和易诚世纪最先的接触，是因为合作承接建设银行的一个项目。“结果双方越谈越投机，就想干脆合并起来共同发展。”这是被宇信易诚高级副总裁何长青反复描述的当时情景。除了取得丰富的产品线和竞争优势，宇信鸿泰和易诚世纪的合并也未新公司赴纳斯达克上市奠定了基础。而上市融资，更是为宇信易诚的快速发展和并购提供了资金和品牌优势。上市完成后，宇信易诚很快就收购了北京瑞阳佳信信息技术有限公司，后者是一家专注于金融风险管理领域，提供的专业技术服务的方案商。“是目前在国内做银行资产负债最好的企业”洪卫东说。

 

洪卫东的并购利器之所以得心应手，是因为他在使用的时候严格遵循自己的原则，在金融IT服务领域，有两种类型的公司符合宇信的并购标准：一种是有非常良好的市场能力和关系层面的公司，“在中国这毕竟还是一个非常重要的因素”洪卫东说，“它们可能有这些优点但是可能缺乏整体的业务能力和资质。”另一类公司是那些专业性、技术性非常突出，但是限于资金规模和管理能力，没有独立做大潜力的公司。

 

除了这两点以外，洪卫东还有非常看重的一点：就是核心团队的人。他认为在并购过程当中，团队是第一位的，业务模式是第二位的。如果并购对象的核心团队的人没有共同的理念和对业务和公司发展的认识，或者说大家的想法完全不一致，我这种并购没有实际的意义。“我觉得在中国人的企业里面，这样的问题可能会更加突出一点，所以我们并购企业可能首先看人，很可能我们会因此而毫不犹豫放弃看起来很好的公司。”洪说。

 

“目前我们正在进行一项谈判，准备连续收购三家公司。”谈到近期目标，洪卫东说。

 

反向收购

 

早在还没有和易诚世纪合并以前，代表美国擎通基金的张天志就找到了洪卫东。作为SPAC（Special Purpose Acquisition Company，由专业投资人发起在资本市场公开上市筹集资金，再收购有潜力的实业公司，通过实业公司的上市达成SPAC管理团队和实业公司双方的收益），擎通基金一直在寻找合适的金融IT行业并购目标。但是在这之前，洪卫东早就在考虑上市的问题。

 

“大约三年以前，当公司规模做到一年收入几个亿人民币的时候，我就开始考虑上市的问题。”洪卫东说。在他看来，当时宇信易诚的规模虽然已经不小，利润也还不错，但是如果只能保持现状，那么因为资金和公司结构的制约，做大的业务模式的调整和通过并购实现更快发展都是不可能的。公司的发展就会遇到瓶颈，只能成为一家还不错的公司，无法成为行业的领先者。

 

“而且我也不停和银行的IT高管交流，感觉他们的想法现在也越来越一致：现在他们希望去寻找一些大的、能够为他们提供技术支持的、提供价值的公司，这样的概念已经越来越清晰。”洪卫东回忆。自身发展和行业客户的要求，都促使洪卫东坚定了上市的念头。

 

洪卫东最开始的目标是在新加坡上市，但是经过一段时间的考察，洪发现新加坡市场的容量、交易和融资额、对科技企业的认识程度都不适合宇信，于是就放弃了。接着，就开始寻求在美国的上市机会，于是便有了堪称模板的宇信易诚通过反向收购方式实现的纳斯达克上市历程。

 

早在宇信鸿泰和易诚世纪正是合并以前，洪卫东就考虑到合并后的规模也很难符合IPO的条件。但是当时洪将更多的精力放在了公司的业务发展上，并没有太多的考虑上市的替代方案。“是擎通先找到了我们”洪坦陈。

 

张天志为洪卫东带来了一种崭新的思路：擎通通过换股的方式收购宇信鸿泰和易诚世纪合并后的新公司，新公司由此使用擎通基金的壳，在纳斯达克OTCBB（柜台交易市场）实现上市，然后在符合条件的情况下转到主板。

 

像擎通这样的基金在美国非常普遍，通常就是资本市场首先筹集一个基金，并且在交易所先上市，这个时候，基金是没有任何业务内容的。然后在规定的时限内，这个基金需要找到合适的实业进行收购，从而完成资本的落地，然后通过对上市后的新公司的持股，来实现自己的收益。

 

对于洪卫东来说，通过这样的方式上市，好处显而易见：因为擎通原本就是上市公司，通过借壳的方式，宇信就可以省去前期繁琐冗长的手续，省下聘请会计师事务所、律师事务所等的大笔费用，并且大大缩短了上市准备的时间，提高了上市成功率。另外，这种模式也能使收购方和股东尊重创业和管理团队，保证公司的业务性质。

 

而从OTCBB（柜台交易市场）转到主板市场相对上市更是要容易得多。“只要符合相应的公司监管和利润条件，一般都能很快完成转板。”洪卫东说。事实上，从宇信2006年底正式借壳，到2007年3月转板成功，只花去了3个多月的时间，不可谓不迅速。

 

反向收购上市的缺点洪卫东也很清楚：相对IPO来说，因为发行价和股权的关系，公司会有不小的利益损失。“但长期来看，股价和融资情况还是要看公司的质量和发展。而我们对此有信心。”洪说。

 

与资本市场对接成功，为宇信易诚提供了更大的发展平台。洪卫东也开始为公司更加长远的将来进行规划。在洪看来，虽然目前拥有1000名左右的员工，800名工程师的宇信易诚已经成为行业内最大的公司之一，但是依然面临同行的挑战，例如神州数码、高阳公司等等。

作为初创人员，洪卫东认为自己把公司的雏形完成，治理结构理顺、和资本市场对接的关系做好，然后继续发展壮大的工作就需要更多的公司员工和新人来做这样的工作。“我们不是在做一年两年的公司，也没有想要做一个个人印记非常明显的公司。其实一个好的公司，应该是创始人离开的时候，依然非常好，不断上升的公司。”洪说。利用一贯的敏锐和远见，洪卫东又开始比别人想远一步，希望将宇信易诚改造为更加成熟、稳定的现代公司制企业，在他看来，只有完成了这样的转变，公司才有可能消除规模不断变大的时候可能遇到的瓶颈，真正实现自己成为行业领航者的目标。

 

       而对于这一目标，洪卫东坦承虽然从未动摇过，但是在理解方式上却已经经历过了转变。“开始的时候，大家雄心勃勃的做企业，实现自己的理想。但是随着慢慢的收购、壮大，责任和压力也落到了肩膀上。到现在已经度过了那种普通的个人成就感的时期，想得更多的是通过企业的发展，实现的对社会纳税、保证员工发展的目标和责任。有时候我会想：哪个员工最近买房了或者买车了，而这些都是大家在这样一个公司的平台上获得的，就会觉得特别开心”洪卫东说。